Les organisations sérieuses sont-elles vraiment soumises aux malentendus émotionnels ?

Un col­lègue qui énerve — la CIA — Le 11 sep­tembre 2001

Nous avons vu que la peur de par­ler pou­vait avoir des consé­quences dra­ma­tiques dans un avion en situa­tion d’urgence. Cer­tains ne sont pas convain­cu que cela soit géné­ra­li­sables aux « consé­quences des émo­tions dans les orga­ni­sa­tions » car une petite équipe n’est pas une orga­ni­sa­tion. Et puis « vous géné­ra­li­sez à émo­tion­nel alors que je n’ai pas peur de par­ler moi ! ». Les orga­ni­sa­tions sérieuses et pro­fes­sion­nelles ne seraient donc pas concer­nées. Je com­prends ces argu­ments car j’ai long­temps dou­té de la géné­ra­li­sa­tion du mal­en­ten­du émo­tion­nel aux grandes orga­ni­sa­tions sérieuses jusqu’à ce que je ren­contre cet exemple dra­ma­tique : Lire la suite

Une des conséquences des émotions en organisation

New-York Port­land – La peur de par­ler – Mor­tel mal­en­ten­du

Plu­sieurs feed-backs m’incitent à expli­ci­ter plus en détails cette idée à la base de l’antifragilité que « der­rière une émo­tion néga­tive se cache sou­vent une infor­ma­tion pré­cieuse pour l’organisation».

Pre­mier exemple, ana­ly­sons le vol New-York Port­land dont j’ai déjà par­lé, qui fut un trau­ma­tisme pour le monde de l’aviation civile et où la peur joua un grand rôle : Lire la suite

Comprendre un peu mieux la “self-organisation”

Dans cette magni­fique inter­view Tony Hsieh le patron de Zap­pos revient sur le fonc­tion­ne­ment de l’entreprise qu’il “dirige”. Il explique pour­quoi ils quittent l’Holacracy, ce qu’ils y ont trou­vé et la vision qu’il a de l’organisation. Pas­sion­nant.

lire l’article sur Mckinsey.com

Uber

Uber : la seconde chance de 1789 ?

1789 pro­dui­sit le meilleur, avec un mou­ve­ment de toute la socié­té débou­chant sur la décla­ra­tion des droits de l’homme, comme le pire avec la ter­reur.

 

La révo­lu­tion en cours, appe­lons là Uber pour sim­pli­fier, donne un tra­vail à des mil­liers de chauf­feurs cou­ra­geux, et génère une vio­lence inouïe pour ceux qui perdent leur rente sans voir com­ment se recon­ver­tir avan­ta­geu­se­ment. En quelques minutes, vous pou­vez modi­fier radi­ca­le­ment votre posi­tion sociale. Du hall, de la cage d’escalier, en sur­vê­te­ment vous deve­nez un conduc­teur pri­vé, en cos­tume, d’une limou­sine magni­fique. Vous êtes exploi­tés, mais quelle liber­té ! Vous pou­vez vous affran­chir de la malé­dic­tion des cités, vous ne tra­vaillez que lorsque vous le déci­dez ! Face au manque d’alternative, peu importe le temps que cela peut durer.

« Le vieux monde se meurt, le nou­veau monde tarde à appa­raître et dans ce clair-obs­cur sur­gissent les monstres ». Cha­cun devrait aujourd’hui médi­ter ces pro­pos. Non parce qu’ils sont ceux de Anto­nio Gram­sci, mais, parce que, ce nou­veau monde nais­sant sous nos yeux, «nous regar­dons ailleurs », comme disait un ancien pré­sident.

Ce nou­veau monde s’implante dans nos socié­tés et ce, quels que soient les sys­tèmes poli­tiques en place.  Il apporte des entre­pre­neurs créa­tifs qui ouvrent des pos­si­bi­li­tés inouïes et de nou­veaux jobs pour des mil­liers de jeunes. Il apporte aus­si des nou­veaux monstres, apa­trides atti­rés par ces poten­tia­li­tés. Les pre­miers des­sinent un chan­ge­ment du monde. Les seconds veulent s’exonérer de toutes les contraintes d’espace, de temps et de ter­ri­toires.  Il ne s’agit pas seule­ment d’entreprises qui s’installent en Irlande ou au Pana­ma pour faire de l’optimisation fis­cale, mais qui visent ouver­te­ment les struc­tures tra­di­tion­nelles.

Tous deux placent l’individu au centre de leur dis­po­si­tif. Cette nou­velle « répu­blique » des « libres » indi­vi­dus, selon les mots de Mar­cel Gau­chet, prend de revers toutes les struc­tures et soli­da­ri­tés sociales. Com­ment ima­gi­ner qu’une dis­cus­sion de dépu­tés sur l’évolution du code du tra­vail puisse stop­per la lame de fond sur laquelle surfent ces nou­veaux OVNI si elle en mécon­nait la nature ?

Ne reste-t-il aux « déclas­sés » de Rif­kin, auteur de « la fin du tra­vail », que la souf­france indi­vi­duelle, le ban­di­tisme, le ter­ro­risme, le radi­ca­lisme violent, les vitrines bri­sées ? Le nou­veau monde leur laisse-t-il le choix ?

Ubé­ri­sons notre socié­té à la lumière de 1789 ! Plu­tôt que de vou­loir à toute force, se cris­per sur les réa­li­tés de l’ancien monde, ima­gi­ner de nou­velles lignes Magi­not, de nou­veaux murs, nous pou­vons « cap­ter » la for­mi­dable créa­ti­vi­té de ce nou­veau monde. Nous pou­vons pro­fi­ter des oppor­tu­ni­tés incroyables ouvertes par ce mou­ve­ment. Nous éra­di­que­rons ain­si les nou­veaux monstres. Appuyons la meilleure par­tie de cette révo­lu­tion, celle qui repose sur un élan citoyen pour réin­ven­ter notre monde.

Les logi­ciels tra­queurs peuvent contri­buer à détec­ter des voca­tions. Les mêmes algo­rithmes qui servent aux géants du Net à pro­po­ser à leurs clients des pro­duits liés à leur goûts peuvent ser­vir à pro­po­ser à des chô­meurs des emplois liés à leurs pas­sions aux­quels ils n’auraient même pas son­gé comme le pro­pose Paul Duan.

Tout déchet peut deve­nir une nou­velle res­source, comme dans la nature. La Corée du Sud est impor­ta­trice de mégots de ciga­rettes dont la fibre, trans­for­mée en un com­po­sant de bat­te­rie, se vend presque au prix de l’or ! L’objectif « Zéro pou­belle » devient sérieux. Le bio-mimé­tisme mis à jour par Gun­ter Pau­li, Gui­bert del Mar­mol ou Idriss Aber­kane consti­tue le secret de la crois­sance inin­ter­rom­pue de la nature qui lui a per­mis de pas­ser un 600 mil­lions d’années de quelques bac­té­ries à tout ce que nous contem­plons aujourd’hui. Uti­li­sons le !

Les usines peuvent dépol­luer. McDo­nough, montre que les éco­lo­gistes les plus radi­caux et les grands patrons du CAC 40 peuvent main­te­nant inau­gu­rer ensemble les usines à éco­lo­gie posi­tive qui dépol­luent l’air et l’eau autour d’elle par leur fonc­tion­ne­ment « natu­rel ».

Toutes ces inno­va­tions, toutes ses poten­tia­li­tés des­sinent un ave­nir opti­miste. Elles peuvent être ras­sem­blées pour créer un grand élan citoyen por­teur de sens. Oui, le monde est pris de convul­sions, mais comme en 1789 nous pou­vons don­ner à ces convul­sions des signi­fi­ca­tions bien dif­fé­rentes. A nous de don­ner rai­son à Teil­hard de Char­din : « Le Monde n’est pas malade il enfante ».

Daniel Le Bret, Emma­nuel Mas, Jean Staune

Sur le même sujet une chro­nique a été publiée le 3 août 2016 sur dans les Echos.

havard business review

Et si salariés et patrons faisaient confiance à la… confiance

Dans cet article publié sur la Har­vard Busi­ness Review On-line nous déve­lop­pons avec mon asso­cié Jean-Gabriel Kern l’idée que les patrons d’entreprises dites “libé­rées” font confiance… à la confiance. Ce par­ti pris radi­cal libère beau­coup d’énergie. Bien enten­du ce n’est pas une recette miracle et il le che­min s’annonce assez simi­laire à celui décrit pour maî­tri­ser la Force dans la saga Star Wars.

Pour le lire cli­quer ici.

hbr-confiance

#Nomanager : Le retour du roi

L’intérêt pour le mou­ve­ment #noma­na­ger bat son plein. Les articles et les réac­tions enthou­siastes fleu­rissent dans la presse sur le net comme dans la vraie vie. Qu’est-ce qui rend un sujet tra­di­tion­nel­le­ment réser­vé aux experts aus­si actuel, inté­res­sant et vivant ? Pour­sui­vons l’exploration com­men­cée (1) afin d’en tirer les pre­miers ensei­gne­ments.

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#Nomanager = no future ? Pas si sûr

Depuis que Zap­pos a sup­pri­mé à grand bruit tous les mana­gers dans son orga­ni­sa­tion, un mou­ve­ment, tout au moins média­tique, semble se créer autour de cet objec­tif. L’utopie des com­mu­nau­tés des années 70 serait-elle de retour ? Main­te­nant je n’en suis plus si sûr. Voi­ci de quoi vous faire votre propre idée. Lire la suite

Les bénéfices de voir la France en deuil, une inspiration pour tous les dirigeants

logocercledesechos2Ini­tia­le­ment publié sur : http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221172725/benefices-voir-france-deuil-inspiration-dirige

À cette heure, il règne en France une atmo­sphère de “sys­tème finis­sant” annon­cia­trice d’une tran­si­tion pro­fonde et nos diri­geants sont, disons-le, à la peine. Lais­sons un moment de côté cette moro­si­té et nos opi­nions per­son­nelles pour réflé­chir aux éclai­rages que cette situa­tion per­met d’apporter aux diri­geants.

Il était une fois une orga­ni­sa­tion appe­lée France, dont le patron, élu, appe­lé “pré­sident”, recueillait la pire popu­la­ri­té de l’histoire de la cin­quième répu­blique. Il suc­cé­dait à un homme qui avait sus­ci­té le cour­roux de la France ; celle-ci croyant qu’en chan­geant l’homme elle amé­lio­re­rait sa situa­tion, l’avait alors congé­dié. En cela, elle sem­blait suivre une ten­dance trou­blante des orga­ni­sa­tions : ses voi­sins congé­diaient de même et cer­taines entre­prises mon­traient le che­min. Ain­si Accor venait de limo­ger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les admi­nis­tra­teurs expli­quaient pour­tant qu’il avait été très méri­tant et res­pec­tueux des objec­tifs, tout comme son pré­dé­ces­seur. Lorsque les pers­pec­tives ne sont pas bonnes, chan­gez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pou­vait, remer­cie­rait-elle à nou­veau l’actuel pré­sident ?

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Que se passe-t-il au 7e étage ? La crise, le développement des dirigeants et leurs patrons

logocercledesechos2Ini­tia­le­ment publié sur: http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/autres/221166061/passe-t-7e-etage-crise-developpement-dirigeants-et-p 

En ces temps de “crise” cer­tains com­por­te­ments des états majors peuvent avoir ten­dance à déprim­mer les diri­geants de BU auto­nomes. Pour­tant, ces situa­tions par­fois limites, peuvent aus­si deve­nir des sources de déve­lop­pe­ments de nou­velles com­pé­tences, de nou­veaux posi­tion­ne­ment, d’une nou­velle iden­ti­té même.

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Comment interpréter le faible développement du marché du coaching en France ?

mars 2012

Les nou­velles en pro­ve­nance du mar­ché du coa­ching indi­vi­duel ne semblent pas très bonnes.

Une fois n’est pas cou­tume ce papier suit l’actualité. Récem­ment un confrère esti­mable et ayant pignon sur rue au sein d’un pres­ti­gieux cabi­net a sou­le­vé la ques­tion du faible déve­lop­pe­ment du coa­ching indi­vi­duel en entre­prise [1]. Comme il le sou­ligne « En France, le bilan est miti­gé et la dif­fu­sion du coa­ching dans le monde du tra­vail reste inégale et inache­vée. » et pour­tant pour­suit-il plus­loin « 97% des per­sonnes ayant béné­fi­cié d’un coa­ching recom­mandent l’approche et 75% consi­dèrent que le coa­ching a com­plè­te­ment ou lar­ge­ment atteint ses objec­tifs”. Que se passe-t-il donc si tout le monde est satis­fait ? Pour­quoi n’y-a-t-il pas plus de com­mandes ? Com­ment inter­pré­ter ce signal du mar­ché ?

Au sein du cabi­net nous ne vivons pas que de bien­veillance et d’eau fraîche et nous avons des familles à nour­rir aus­si bien sûr nous sommes inté­res­sés par la dif­fu­sion de notre métier chez nos clients et au-delà. Bien sûr comme tous les pro­fes­sion­nels du sec­teur nous avons consta­té que le coa­ching indi­vi­duel avait une renom­mée très supé­rieure à son uti­li­sa­tion. Bien sûr éga­le­ment, pour­quoi le cacher, nous consta­tons qu’il y a plus de poten­tiel d’activité à for­mer au coa­ching indi­vi­duel des per­sonnes qui sou­haitent don­ner une nou­velle impul­sion à leur car­rière qu’à rece­voir des diri­geants en coa­ching indi­vi­duel toute la jour­née. Bien sûr enfin, nous ne sommes pas loin de pen­ser, mal­heu­reu­se­ment sans don­nées fiables pour l’étayer, que l’offre de coa­ching indi­vi­duel est sans doute supé­rieure à la demande. Bien sûr.

Alors quelles conclu­sions tirer ?

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Des métarègles comme alternative à la gestion de projet académique

« Nous avons un pro­jet stra­té­gique qui patine », « Nous avons lan­cé un grand pro­jet de réor­ga­ni­sa­tion et nous nous ren­dons compte que nous avons du mal à tra­vailler effi­ca­ce­ment en trans­verse», « nous avons mené plu­sieurs pro­jets infor­ma­tiques com­plexes et à chaque fois nous nous ren­dons compte que nous pei­nons à tra­vailler en mode pro­jet ». Voi­ci quelques-unes des phrases que nous enten­dons régu­liè­re­ment venant de diri­geants qui nous contactent.

La pre­mière fois que nous avons enten­du ces dif­fi­cul­tés, nous nous disions que c’était spé­ci­fique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits cultu­rels com­muns entre les deux orga­ni­sa­tions. Il a fal­lu attendre la troi­sième fois pour que nous envi­sa­gions que cette dif­fi­cul­té pou­vait avoir une ori­gine plus large. Consi­dé­rant cette répé­ti­tion chez nos clients, nous nous sommes ren­du compte en échan­geant avec nos confrères que le pro­blème concer­nait beau­coup d’organisations et de situa­tions, nous avons donc déci­dé d’approfondir les bases com­munes à ces ques­tions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience consti­tuée par les pro­jets que nous avions accom­pa­gné avec des objec­tifs allant du mana­ge­ment à l’informatique en pas­sant par la per­for­mance ou la cohé­sion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche uni­ver­si­taire concer­nant la ges­tion de pro­jet.

Com­bi­nant expé­rience et théo­rie, explo­rant à tra­vers des expé­ri­men­ta­tions concrètes le bien fon­dé de nos recherches nous avons construit un outil effi­cace pour aider à résoudre les ques­tions citées en pré­am­bule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous pro­po­sons d’expliciter ici notre che­mi­ne­ment.
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Stratégie : Une brève histoire d’accompagnement

Par nature le coa­ching consti­tue plus une expé­rience qu’un dis­cours ce qui rend dif­fi­cile son appré­hen­sion par le néo­phyte. Lorsqu’il s’agit d’accompagnement stra­té­gique, une des facettes les plus abs­traites de notre métier, la dif­fi­cul­té gagne encore en inten­si­té. Pour appro­cher cette expé­rience de la manière la plus concrète pos­sible, nous vous pro­po­sons donc de com­men­cer par une his­toire vraie (bien que légè­re­ment dégui­sée) avant de pour­suivre une dis­cus­sion géné­rale sur la méthode.

Il était une fois un dirigeant brillant Lire la suite

Le budget dans la tempête : un coûteux divertissement ?

Ini­tia­le­ment publié sur le site web de 7&Associés en mars 2009

« Le pro­ces­sus bud­gé­taire est la pire chose qui existe dans les orga­ni­sa­tions modernes. Ce n’est rien d’autre qu’une négo­cia­tion interne qui n’a rien à voir avec la per­for­mance. »[1] ana­ly­sait Jack Welch en 2005, ce qui l’avait conduit a revoir entiè­re­ment ledit pro­ces­sus. Et pour­tant, le bud­get reste un des élé­ments clefs de la conduite des affaires, tout du moins dans les groupes fran­çais que nous fré­quen­tons. L’élaboration du bud­get appa­raît donc comme un para­doxe : à la fois « la pire chose » et aus­si la plus répan­due. Dans la période actuelle où les repères dis­pa­raissent les uns après les autres, le diver­tis­se­ment d’énergie dans le pro­ces­sus peut sem­bler coû­teux. Nous allons voir que l’approfondissement de ce para­doxe fait appa­raître des pistes d’actions concrètes.

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La lettre de Léosthène n°439 — mafias et management

La lettre de léos­thène n°439

le 15 novembre 2008, n° 439/2008

Qua­trième année. Biheb­do­ma­daire. Abon­ne­ment 300 euros.
Site :
http://www.leosthene.com/

Quand le par­rain sur­passe le mana­ger…

La crise éco­no­mique mon­diale ne touche pas la mafia, pre­mière entre­prise ita­lienne, une grande hol­ding dont le chiffre d’affaires atteint 130 mil­liards d’euros ” nous dit le rap­port de la Confe­ser­cen­ti (1) qui regroupe quelque 270.000 entre­pre­neurs ita­liens. Si nous fai­sons fi, pour l’instant, du côté obs­cur de leurs méthodes, du busi­ness back up by mur­der, il semble que les sys­tèmes mafieux puissent nous dire quelque chose sur l’art du mana­ge­ment, sur­tout en temps de crise – très au-delà de l’anecdote.

Com­men­çons par une his­toire. Il était une fois, vers le milieu du XIXe siècle, deux poi­gnées de vau­riens sans ins­truc­tion issus des régions les plus pauvres d’Italie, la Cam­pa­nie et la Sicile. Vau­riens qui, pour sur­vivre dans un envi­ron­ne­ment éco­no­mique et social défa­vo­rable, déci­dèrent, cha­cun de leur côté, de s’organiser pour faire des affaires sans regar­der aux moyens. Et leurs petites acti­vi­tés ini­tiales ont pros­pé­ré pour deve­nir de véri­tables mul­ti­na­tio­nales, Mafia spa, comme le sou­ligne la Confe­ser­cen­ti.

Com­ment parlent-ils d’eux-mêmes ? Ils ne disent pas “ je suis camo­ris­ta ” ou “ je suis un casa­le­si ”, mais “ j’appartiens au sys­tème de Casal di prin­cipe ” ou “ j’appartiens au sys­tème de Secon­di­glia­no ”. Ain­si laissent-ils laissent entendre qu’une mafia n’est pas “ sim­ple­ment une orga­ni­sa­tion, mais qu’elle est un sys­tème (2). Or la force pre­mière d’un sys­tème est d’être très stable (homéo­sta­tique dans un jar­gon de consul­tant).

Et l’histoire des mafias montre qu’elles sont effec­ti­ve­ment très stables : elles résistent au temps, aux pro­cès fleuves qui les déca­pitent régu­liè­re­ment, aux guerres intes­tines qui les ravagent. Le chiffre d’affaires géné­ré (de plus de 30 mil­liards d’euros annuels pour cha­cune de celles qui nous inté­ressent, pour ne pas par­ler de la marge) les situe au niveau de mul­ti­na­tio­nales dignes de figu­rer au CAC 40. Plus impor­tant encore, les mafias ne connaissent pas la faillite. Cosa Nos­tra existe sous sa forme actuelle depuis 1860, rejoi­gnant en quelque sorte Gene­ral Elec­tric et Procter&Gamble au pan­théon des entre­prises bâties pour durer. Elles semblent insub­mer­sibles. Ce sont des sys­tèmes qui ont éle­vé la sta­bi­li­té (l’homéostasie) à un niveau de per­for­mance très éle­vé.

Ces orga­ni­sa­tions sont par ailleurs d’excellentes machines au sens opé­ra­tion­nel du terme. Elles n’ont pas de bud­gets com­pli­qués, pas de tableaux de bord, ni d’armée de contrô­leurs de ges­tion et sont pour­tant extrê­me­ment bien gérées. Elles sont jusqu’ici diri­gées par des auto­di­dactes qui réus­sissent avec brio leurs diver­si­fi­ca­tions stra­té­giques par­tout dans le monde. Au som­met de leur art, ces sys­tèmes sont des hor­loges, des orga­ni­sa­tions pré­cises et com­plexes, par­fai­te­ment adap­tées à leurs envi­ron­ne­ments aux­quels elles s’adaptent de manière conti­nue. Rus­tiques, elles appliquent d’excellents prin­cipes stra­té­giques, sans les avoir appris.

La Camor­ra : tra­fi­quant por­tuaire
On retrouve des traces de l’existence de la Camor­ra dès le XVIIIe siècle, époque où Naples est depuis deux siècles le plus grand port d’Italie. Pour des bri­gands por­tuaires un métier s’impose natu­rel­le­ment, celui de tra­fi­quant, de pro­fi­teur de l’échange. Le métier racine est donc lié à cette ori­gine por­tuaire. Après des hauts et des bas (notam­ment sous le régime fas­ciste), l’organisation a connu une crois­sance sans pré­cé­dent dans le der­nier quart du XXe siècle : elle a plei­ne­ment pro­fi­té de l’essor du com­merce mon­dial et s’est diver­si­fiée. La liste des tra­fics actuels est élo­quente : ciga­rettes, cocaïne, ordures ména­gères, déchets toxiques, haute cou­ture, confec­tion de marque, béton et construc­tion, armes par­fois lourdes issues de l’ex-empire sovié­tique…

Qu’importe le sec­teur, pour­vu qu’il soit pos­sible de tra­fi­quer, de détour­ner les règles pour aug­men­ter le pro­fit. Et à cela la Camor­ra excelle. Mettre ensuite en place une orga­ni­sa­tion pro­fes­sion­nelle est une seconde nature : à l’exemple d’une usine auto­mo­bile, se relaient chez les dea­lers de Secon­di­glia­no une équipe du jour et une équipe du soir. De même la pré­ci­sion des trans­bor­de­ments mari­times de contre­bande au large de Naples ferait-elle pâlir d’envie le patron des opé­ra­tions de Fed-Ex… Et les exemples pour­raient se mul­ti­plier, nom­breux, sur tous les seg­ments du tra­fic. Le métier de base de la Camor­ra est le tra­fic, et elle a décli­né ce savoir faire sur tous les seg­ments attrac­tifs géné­rés par la socié­té post-moderne, jusqu’en Ecosse et au Cana­da.

Comme dans tout sys­tème « réseau », la Camor­raa une ges­tion souple de sa fron­tière. Il est pos­sible d’appartenir au sys­tème (être sen­ti­nelle ou dea­ler) sans appar­te­nir au clan, et donc sans béné­fi­cier de la pro­tec­tion juri­dique. Cela per­met de sai­sir rapi­de­ment les oppor­tu­ni­tés de se diver­si­fier sur de nou­veaux tra­fics sans faire gran­dir l’organisation. Et toutes les autres carac­té­ris­tiques du sys­tème (stra­té­gie, valeurs, pro­cess, équipes) sont cohé­rentes avec cette facul­té d’extension du savoir-faire (détour­ner les règles pour pro­fi­ter de l’échange).

Cosa Nos­tra : des barons insu­laires régnant sur un ter­ri­toire

De son côté Cosa Nos­tra est sici­lienne, ori­gi­naire de la plus grande île de la médi­ter­ra­née. Ini­tia­le­ment les mafio­si gar­daient les pro­prié­tés des lati­fun­diaires ou des pro­prié­taires de ver­gers d’agrumes, et mon­nayaient à la fois leur pro­tec­tion et l’attribution des fer­mages. Ils ont éten­du le savoir-faire (et le pro­fit) géné­ré par ce contrôle du ter­ri­toire à beau­coup d’autres domaines. Le métier racine est le contrôle de la terre, du ter­ri­toire. Et comme l’activité est illé­gale, l’impôt pré­le­vé s’appelle extor­sion de fonds.

Tels des barons des anciens temps, les mafio­si entre­tiennent, grâce aux reve­nus de ce contrôle, une armée qui leur sert à asseoir leur pou­voir et à conqué­rir de nou­veaux ter­ri­toires. Leur stra­té­gie de base consiste à contrô­ler un ter­ri­toire et à ren­ta­bi­li­ser ce contrôle (l’armée coûte cher, le contrôle en soi n’est pas très lucra­tif) par des tra­fics annexes (agrumes, vol de bétail puis tra­fic de stu­pé­fiants, détour­ne­ment de mar­chés publics…). Ils se com­portent donc comme de petits chefs d’Etat paral­lèles. Cette pré­pon­dé­rance ter­ri­to­riale explique que leurs liens avec les hommes poli­tiques soient très ser­rés, jusqu’au plus haut niveau de l’Etat, car les deux métiers sont – par ce côté – proches. Et Cosa Nos­tra a tou­jours su se rendre utile aux hommes poli­tiques sici­liens, voire ita­liens : son pou­voir d’intimidation per­met d’orienter les voix des élec­teurs.

Le style de mana­ge­ment de Cosa Nos­tra est féo­dal (né de la notion de ter­ri­toire) et “roman­tique” autour d’un cor­pus de valeurs décrites comme che­va­le­resques et rus­tiques : ce qui compte, et qui assure la lon­gé­vi­té du sys­tème, c’est l’existence de ces valeurs plu­tôt que leur jus­tesse. Il ne s’agit pas de savoir si les “ hommes d’honneur ” le sont vrai­ment, mais s’ils le croient et s’ils se com­portent de manière cohé­rente avec ce cre­do, sur le long terme. Comme dans tout sys­tème féo­dal, Cosa Nos­tra a une ges­tion très rigide de sa fron­tière, de qui est dedans (les hommes d’honneur) et de qui est dehors. Cela se tra­duit aus­si, entre les familles, par le res­pect des ter­ri­toires de cha­cun. Ce qui pré­vaut donc est le rap­port de force. Ici encore, on le voit bien, la cohé­rence entre les dif­fé­rentes dimen­sions du sys­tème est très forte, et cette cohé­rence est une expli­ca­tion pos­sible de la for­mi­dable lon­gé­vi­té de cette « chose » (Cosa Nos­tra veut dire “ notre chose ”).

Simi­li­tudes et dif­fé­rences

En appro­fon­dis­sant les rai­sons du suc­cès de la Camor­ra, il appa­raît que la forte cohé­rence qui la carac­té­rise se retrouve dans ses rela­tions avec son envi­ron­ne­ment : l’organisation souple est par exemple adap­tée pour vendre du “ trai­te­ment ” de déchets toxiques. Dans ce métier, il faut de bonnes rela­tions avec les entre­prises du Nord de l’Italie. Les dea­lers ou gardes du corps de base n’ont pas les carac­té­ris­tiques requises pour déjouer la méfiance des entre­pre­neurs lom­bards ou pié­mon­tais. Il existe donc des inter­mé­diaires un peu spé­ciaux, les sta­ke­hol­ders, qui sont recru­tés par­mi les couches édu­quées de la socié­té. Ils servent de bro­kers. Sans appar­te­nir for­mel­le­ment à l’organisation, ils dis­posent d’un tra­vail bien rému­né­ré, rare en Cam­pa­nie, et les clans trouvent en eux le maillon qui leur man­quait pour entrer en rela­tion avec leurs clients. Le même phé­no­mène de par­te­na­riat se répète dans le tra­fic de haute cou­ture ou dans celui du lait. C’est un rap­port prag­ma­tique et gagnant-gagnant.

Une des dif­fé­rences fon­da­men­tales entre la Camor­ra et Cosa Nos­tra tient donc à leur rap­port à leur fron­tière : fer­mée et bien gar­dée pour Cosa Nos­tra, ouverte et poreuse pour la Camor­ra. Ce rap­port par­ti­cu­lier, issu de la façon de pen­ser consub­stan­tielle au métier racine, explique aujourd’hui les dif­fé­rences de crois­sance : pour pou­voir croître rapi­de­ment dans un monde ouvert et mon­dia­li­sé, il vaut mieux avoir un rap­port souple à la fron­tière. Et les faits le prouvent : en 1946, Lucky Lucia­no par­rain amé­ri­cain lié à Cosa Nos­tra, s’exile à Naples en récom­pense de l’aide qu’il a appor­tée lors de la cam­pagne de Sicile en 1943. C’est sous son impul­sion que le tra­fic, de ciga­rettes pour com­men­cer, a pris de l’ampleur à Naples. A cette époque la Camor­ra fai­sait figure de petite bande de voyous com­pa­rée à la puis­sante Cosa Nos­tra. Mais la sou­plesse de la pre­mière et la rigi­di­té de la seconde ont per­mis qu’en quelques années l’écart soit tota­le­ment réduit. En terme de busi­ness on dirait que le chal­len­ger a rat­tra­pé le lea­der. Et la prin­ci­pale expli­ca­tion vient de ce rap­port à la fron­tière.

Au-delà des dif­fé­rences de formes, des élé­ments appa­raissent comme com­muns dans le sys­tème rela­tion­nel des mafias :

- Il existe un rite ini­tia­tique qui marque l’entrée dans le sys­tème. Celui-ci peut être simple (comme dans le film Gomor­ra), plus spi­ri­tuel comme il serait pra­ti­qué au sein de Cosa Nos­tra, ou encore à palier (entrer dans un sys­tème ce n’est pas entrer dans un clan). Mais il y a tou­jours une action sym­bo­lique qui marque la dif­fé­rence entre dedans/dehors.

- Il existe des garan­ties qui sont accor­dées aux membres, notam­ment en cas d’incarcération : salaire ver­sé, assis­tance par les avo­cats du sys­tème, appuis poli­tiques dans le cas de Cosa Nos­tra. A cet égard, pour la Camor­ra, faire par­tie du clan donne le droit à cette pro­tec­tion, ce que ne per­met pas la simple appar­te­nance au sys­tème (pour une sen­ti­nelle par exemple). Ces pro­tec­tions jouent donc le rôle de ren­for­ce­ment posi­tif de l’entrée dans le sys­tème.

- Il existe enfin des sanc­tions pour ceux qui enfreignent les règles. Assez sim­ple­ment, ceux-ci sont éli­mi­nés, d’une manière sou­vent en rap­port sym­bo­lique avec leur faute. Ces orga­ni­sa­tions exé­cutent beau­coup — dans la qua­si majo­ri­té des cas il s’agit de leurs propres membres. C’est un ren­for­ce­ment néga­tif, qui demande temps et éner­gie à l’organisation, et qui est sans doute sa carac­té­ris­tique prin­ci­pale : les obs­tacles au pou­voir sont éli­mi­nés, détruits, d’une manière régu­lière. On pour­rait presque dire que c’est le pre­mier “ métier ” de ces sys­tèmes, au sens où c’est peut-être à cette acti­vi­té qu’ils consacrent le plus de temps : entre­te­nir la peur et donc l’obéissance au pou­voir du sys­tème. C’est ain­si qu’il “ retiennent ” les talents (ou du moins tentent de les cana­li­ser).

Les rela­tions au sein des mafias semblent donc orga­ni­sées de manière à créer, entre­te­nir et ren­for­cer, au prix le plus éle­vé, la confor­mi­té au sys­tème. Le contrôle devient en quelque sorte chez elles le fac­teur prin­ci­pal, avant l’enrichissement, comme l’illustrent les trains de vies modestes, voire fru­gaux, que menèrent des par­rains des par­rains (Toto Rina, Pro­ven­za­no) qui dis­po­saient par ailleurs de véri­tables for­tunes. Avan­çons l’hypothèse que ces deux orga­ni­sa­tions, comme toutes les autres, pour­suivent deux objec­tifs spé­ci­fiques : un objec­tif offi­ciel (une stra­té­gie) et un objec­tif impli­cite (on pour­rait dire incons­cient) mais tout aus­si par­ta­gé. L’objectif impli­cite qui appa­raît ici est alors le contrôle, le com­man­de­ment.

Les limites du contrôle

On peut consi­dé­rer le meurtre, comme nous l’avons vu plus haut, comme un ins­tru­ment pour asseoir la peur, mais on peut aus­si, au niveau per­son­nel, le voir comme une décharge de colère sur un objet expia­toire. Cette deuxième façon de voir peut très bien être mise en paral­lèle avec des mani­fes­ta­tions évi­dem­ment moins dra­ma­tiques mais elles aus­si bru­tales : elles ont lieu dans les entre­prises, dans cer­tains cas de licen­cie­ments pour “incom­pa­ti­bi­li­té avec la direc­tion”. Or, il est inté­res­sant de noter que, dans le cas de Cosa Nos­tra, toutes les périodes où le meurtre a été pra­ti­qué avec excès ont été des périodes de dan­ger pour l’organisation. Ce libre cours lais­sé à la colère pro­voque beau­coup de démis­sions (de “ repen­tis ” dans le voca­bu­laire adé­quat pour la mafia, c’est-à-dire de membres qui rompent l’omer­ta et col­la­borent avec la jus­tice).

Il serait illu­soire de croire que ce pro­blème relève uni­que­ment de “patrons” colé­riques. Fai­sons l’hypothèse que le point cen­tral n’est pas la colère, mais plu­tôt la volon­té de contrôle : la colère n’est alors que l’expression d’une frus­tra­tion, d’un obs­tacle sur la route du pou­voir. Tout contrô­ler, c’est à l’extrême, comme un enfant qui casse ses jouets, détruire les obs­tacles. Mais si les obs­tacles sont détruits avec trop d’acharnement, plus per­sonne ne veut jouer, car le jeu (le gain espé­ré) n’en vaut plus la chan­delle (il y a trop de risques de se faire éliminer).Par exemple, dans la « guerre » contre le juge Fal­cone, une des réac­tions pri­vi­lé­giées a été de ren­for­cer tou­jours plus le contrôle, ce qui revient à “ faire tou­jours plus de la même chose ”. Cela a été fatal au capo di tut­ti capi de l’époque (Toto Rina) et a mis l’organisation en dan­ger.

Du côté des entre­prises, un des sous jacents impli­cites de la busi­ness science, repose jus­te­ment sur un mythe du contrôle : une infor­ma­tion néces­saire aux déci­sions tou­jours plus pré­cise, des pré­vi­sions qui deviennent des graals, un pro­ces­sus bud­gé­taire de plus en plus com­plexe. Ce fai­sant, impli­ci­te­ment, les entre­prises sont pié­gées dans ce mythe et repro­duisent le même pro­blème racine que Cosa Nos­tra. Or la méthode ne fonc­tionne pas tou­jours, voire ne fonc­tionne jamais en cas de crise grave. Au-delà des consé­quences sur les hommes, le para­doxe posé par ce mythe tient à ce que l’on croit être la solu­tion est aus­si la source du pro­blème – quand il faut chan­ger sa repré­sen­ta­tion du monde.

Cha­cun devine que cette ana­lyse a été faite autour de l’entreprise. Serait-elle per­ti­nente si l’on parle des nations, de leurs rela­tions de com­pé­ti­tion, des rap­ports qu’elles éta­blissent (gagnant-gagnant ou domi­na­tion ?), de leur rap­port aux fron­tières, des valeurs qu’elles portent, de leur manière de les défendre, de leur adap­ta­bi­li­té au chan­ge­ment ? De leur volon­té de “contrôle” des sys­tèmes inter­na­tio­naux, par exemple ? Serait-elle per­ti­nente à Washing­ton, aujourd’hui même, où l’on tente de défi­nir un Bret­ton Woods II ?

Nous par­le­rions alors de géo­po­li­tique. Une autre his­toire ?

Emma­nuel Mas

Emma­nuel Mas est direc­teur asso­cié de Lynx Ana­lyst, cabi­net de conseil spé­cia­li­sé dans l’accompagnement de diri­geants.
emmanuel.mas@lynxanalyst.net

Notes :

(1) Voir le rap­port de la Confe­ser­cen­ti dis­po­nible en ita­lien (PDF) : http://www.confesercenti.it/documenti/allegati/2008sosimp.pdf La Confe­ser­cen­ti regroupe quelque 270.000 entre­pre­neurs, com­mer­çants et arti­sans spé­cia­li­sés dans le tou­risme et les ser­vices.

(2) Par sys­tème, nous enten­dons la défi­ni­tion que nous employons clas­si­que­ment dans notre métier et que nous emprun­tons à Jacques-Antoine Mala­re­wicz : un sys­tème est un ensemble d’éléments en inter­ac­tion dans la pour­suite d’une ou plu­sieurs fina­li­tés.

Dans l’actualité des mafias :

l’AGEFI.ch, le 11 novembre 2008 (Rome) La crise ne touche pas la mafia, pre­mière entre­prise ita­lienne (rap­port), http://www.agefi.com/Quotidien_en_ligne/News/index.php?newsID=204015&PHPSESSID=e71481f11a41232c76999bf69fa3ded6

Le Temps.ch, le 12 novembre 2008, Yves Peti­gnat (Ber­lin), La mafia de Char­lot­ten­burg http://www.letemps.ch/template/transmettre.asp?contenupage=nlreader&page=newsletterdisplay&id=13&NLArtID=15124

Les Echos, le 7 novembre 2008, La Mafia sici­lienne se met au déve­lop­pe­ment durable http://www.lesechos.fr/info/france/4794749-la-mafia-sicilienne-se-met-au-developpement-durable.htm

Le Devoir (Cana­da), le 17 octobre 2008, Maroc Bélair-Ciri­no, Sen­tence sus­pen­due pour le patriarche de la mafia http://www.ledevoir.com/2008/10/17/211039.html

 

Réfé­rences théo­riques et biblio­gra­phie :

- Dickie, J. 2007, Cosa Nos­tral’histoire de la Mafia sici­lienne de 1860 à nos jours, Buchet-Cas­tel
- Savia­no, R. 2008, Gomor­ra, Gal­li­mard. Site : http://www.robertosaviano.it/index.php?&LANG=FR
Col­lins, J. ; Por­ras, J. 1996, Bâties pour durer, First Edi­tions,
- Mala­re­wicz, J-A. 2005, Sys­té­mique et Entre­prise, Vil­lage Mon­dial,
Peters, T. ; Water­man, R. 1983, Le prix de l’excellence, Inter­edi­tions,

Léos­thène, Siret 453 066 961 00013 FRANCE APE 221E ISSN 1768–3289.
Direc­teur de la publi­ca­tion : Gérald Loreau (gerald.loreau@wanadoo.fr)
Rédac­trice en chef : Hélène Nouaille
(helene.nouaille@free.fr)

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