Une des conséquences des émotions en organisation

New-York Port­land – La peur de par­ler – Mor­tel mal­en­ten­du

Plu­sieurs feed-backs m’incitent à expli­ci­ter plus en détails cette idée à la base de l’antifragilité que « der­rière une émo­tion néga­tive se cache sou­vent une infor­ma­tion pré­cieuse pour l’organisation».

Pre­mier exemple, ana­ly­sons le vol New-York Port­land dont j’ai déjà par­lé, qui fut un trau­ma­tisme pour le monde de l’aviation civile et où la peur joua un grand rôle : Lire la suite

Passer de la résistance à l’antifragilité

En com­pa­rant les audiences de mes der­niers posts j’ai été intri­gué, voire un peu vexé du suc­cès du post de Phi­lippe Sil­ber­zahn contre la notion de résis­tances au chan­ge­ment com­pa­ra­ti­ve­ment à celui qui me tient à cœur sur l’anti­fra­gi­li­té dans la trans­fo.

Puis je me suis ren­du compte que c’était deux idées très proches et qu’il avait un talent bien meilleur que le mien pour bien pré­sen­ter les choses, cha­peau. Lire la suite

Longtemps j’ai cru savoir mener des projets de transformation

Long­temps j’ai cru que je savais mener un pro­jet de trans­fo.

Depuis 15 ans que je fai­sais ce métier, quand même ! Il aurait suf­fi que mes clients me laissent suf­fi­sam­ment de temps pour leur expli­quer…

Mal­heu­reu­se­ment cela n’arriva jamais… Le pro­jet démar­rait. Puis se struc­tu­rait cahin-caha au gré des obs­tacles.. Et réus­sis­sait pas si mal.

Mais tout aurait été tel­le­ment plus simple s’ils m’avaient écou­té pen­sais-je long­temps… Aujourd’hui je consi­dère que c’est nor­mal. Les « vrais » pro­jets de trans­fo ne sont pas pré­dic­tibles, par défi­ni­tion, s’ils l’étaient ce serait des pro­jets de chan­ge­ment, pas de trans­fo.

Donc mes clients ont eu rai­son.

Ok, mais s’il n’est pas pos­sible de struc­tu­rer une trans­fo à l’avance, que faire ? La voie que j’ai trou­vée s’appuie sur des pro­to­coles pour faire face aux situa­tions pro­blé­ma­tiques qui se révèlent un peu tou­jours les mêmes et ana­ly­ser les réac­tions émo­tion­nelles comme des sources d’information, ren­for­çant ain­si le pro­jet au gré des obs­tacles, le ren­dant anti­fra­gile.

Une bonne par­tie de ces pro­to­coles se trouvent sur le site dédié la trans­fo dans la peau

Ceux que ce type de pro­to­coles inté­ressent peuvent venir à l’atelier que j’anime les 10 et 11 octobre pro­chain. Je serais ravi d’accueillir de nou­velles expé­riences, de par­ta­ger les miennes et ain­si de ren­for­cer la robus­tesse des pro­to­coles.

Cré­dit pho­to Pixa­bay.

L’ennéagramme : une découverte à contrecœur

Aujourd’hui je sou­hai­te­rai par­ta­ger la décou­verte que j’ai fait l’an der­nier.  Après avoir exer­cé qua­si­ment quinze ans sans un modèle de per­son­na­li­té, j’ai décou­vert l’ennéagramme. Pour beau­coup cela paraî­tra sans doute banal mais comme cette décou­verte a pro­fon­dé­ment chan­ger ma pra­tique, je me dis que ce par­tage pour­rait aider ceux qui auraient les mêmes résis­tances que moi.

Lors de ma for­ma­tion de coach, Vincent Len­hardt ayant dit « il faut maî­tri­ser un modèle de per­son­na­li­té ! », j’ai inves­ti pas mal de temps avec l’espoir que « maî­tri­ser » un modèle de per­son­na­li­té me per­met­trai de res­ter Ok avec tous mes clients. Puis j’ai aban­don­né. Peut-être que je ne me for­mais pas assez ou que je n’étais pas prêt. Tou­jours est-il que pour dire vrai j’avais tou­jours autant de mal à res­ter OK avec les extra­ver­tis, les sois forts ou les gros pro­mo­teurs.  Je me disais que dans ma pra­tique d’accompagnement de pro­jets de trans­for­ma­tion je n’en avais pas réel­le­ment besoin. Et puis c’était Vincent, faut pas prendre tout ce qu’il dit au pied de la lettre n’est-ce pas….

Je conti­nuais à me docu­men­ter et lu par hasard un livre sur l’ennéagramme. C’était com­pli­qué et n’apportait pas grand-chose, je m’emmêlais avec les numé­ros… Un jour je ne sais pas pour­quoi, sans doute par ami­tié pour le for­ma­teur, je me suis ins­crit à un stage puis à un second. Pas de révé­la­tion ni de grande prise de conscience. En revanche je constate main­te­nant que non seule­ment je cerne très vite les clients, leurs besoins, et chose que je ne pen­sais pas pos­sible non plus, leur capa­ci­té de chan­ge­ment. Et je reste très faci­le­ment OK avec eux.

Évi­dem­ment vous allez me dire que c’est parce que main­te­nant je suis deve­nu OK avec moi-même et je crois que vous aurez rai­son. Et c’est ça le cœur de la décou­verte que je veux par­ta­ger : ce modèle s’appuie sur une vision des per­son­na­li­tés ambi­va­lente: nous avons notre part d’ombre et de lumière. Et je crois que le fait de voir les choses comme cela, m’a per­mis d’accepter mon ombre et donc celle des autres (les sois forts, extra­ver­tis et gros pro­mo­teurs notam­ment !). Tou­jours est-il que main­te­nant je peux abor­der mes clients et mes col­lègues (je co-inter­viens beau­coup) très serei­ne­ment.

Ceux qui sont inté­res­sées la per­sonne qui m’a for­mé donne tou­jours des stage  http://hf2c.fr/?page_id=33 .

Et pour rendre à César, je dois dire, même si ça me coûte un peu, qu’il avait bien rai­son Vincent ! c’est sacré­ment utile un modèle de per­son­na­li­té.

Séminaire de l’école de Paris du Management

PRENDRE LE POULS D’UNE ENTREPRISE HYPERTENDUE

Sémi­naire Vie des affaires de l’école de Paris du mana­ge­ment, séance du ven­dre­di 4 décembre 2015, 9 h 30 à 12 h, à l’École des mines de Paris (60 bd Saint Michel)

 

Jean-Daniel ELBIM, Direc­teur Géné­ral en charge de l’intégration 2010–2013

Emma­nuel MAS, Asso­cié-Gérant Kipling Mana­ge­ment

 

Une entre­prise de dis­tri­bu­tion de maté­riaux de construc­tion est rache­tée par un grand groupe de dis­tri­bu­tion. Elle vient de subir deux plans sociaux et a connu des dis­sen­sions au sein de la direc­tion, son per­son­nel est en crise de confiance. Son sys­tème infor­ma­tique est fon­dé sur un sys­tème pro­prié­taire que le pré­cé­dent action­naire ne main­tien­dra que 18 mois et il faut en mettre d’urgence en chan­tier un nou­veau, tout en l’harmonisant avec celui du groupe indus­triel. Pour Jean-Daniel Elbim, char­gé de l’intégration de l’entreprise dans le groupe, le per­son­nel est tel­le­ment à cran que des explo­sions et des crises risquent de se mul­ti­plier met­tant en péril la bas­cule infor­ma­tique et donc l’entreprise. Il demande à Emma­nuel Mas d’inventer une méthode pour “prendre le pouls” de l’entreprise et aider à démi­ner les poches les plus explo­sives. Une méthode de baro­mètre très visuelle est ain­si créée, per­met­tant de repé­rer des zones de ten­sion et de calme, et sur­tout d’établir, via des rituels, des dia­logues qui fai­saient cruel­le­ment défaut.

Ins­crip­tion sur http://www.ecole.org/

Des métarègles pour coacher une organisation vers « sa » culture projet

Comment coacher une organisation qui souhaite mettre en place une culture « projet » ?

En accom­pa­gnant des pro­jets j’ai été confron­té de manière récur­rente au dilemme sui­vant : face à la nou­veau­té pour mes clients d’une situa­tion, ils posaient des ques­tions aux­quelles je pou­vais répondre soit par le conte­nu (« pour le plan­ning vous pou­vez uti­li­ser tel outil ») soit par le pro­ces­sus. La réponse pro­ces­sus s’avérait par­fois trop abs­traite pour ces per­sonnes qui avaient besoin de concret. L’ajustement était per­ma­nent. Donc plu­tôt que de pré­sen­ter ex abrup­to une pra­tique figée ce qui ne ren­dait pas compte de ce qu’elle est réel­le­ment, c’est-à-dire un ajus­te­ment constant, j’ai pré­fé­ré rela­ter ici sa construc­tion, mon ques­tion­ne­ment et mes choix. Lire la suite

Marché du coaching suite- une bonne et une mauvaise nouvelle

avril 2012

Quelques semaines aupa­ra­vant nous écri­vions un pre­mier papier [1] sur le déve­lop­pe­ment du mar­ché de notre beau métier et les nou­velles ne sem­blaient pas très bonnes. Face aux réac­tions de cer­tains et à des faits têtus j’ai déci­dé d’approfondir la réflexion.

Pour mémoire, un de nos esti­mables confrères ayant pignon sur rue au sein d’un pres­ti­gieux cabi­net a sou­le­vé la ques­tion du faible déve­lop­pe­ment du coa­ching indi­vi­duel en entre­prise dans un article sur le JDN et inti­tu­lé « Le coa­ching en entre­prise: pour­quoi ça coince ? » [2]. Comme il le sou­li­gnait « En France, le bilan est miti­gé et la dif­fu­sion du coa­ching dans le monde du tra­vail reste inégale et inache­vée. » et pour­tant pour­suit-il plus­loin « 97% des per­sonnes ayant béné­fi­cié d’un coa­ching recom­mandent l’approche et 75% consi­dèrent que le coa­ching a com­plè­te­ment ou lar­ge­ment atteint ses objec­tifs.» Nous nous­sommes donc inter­ro­gés sur la manière d’interpréter ces faits prin­ci­pa­le­ment sous l’axe du besoin : est-ce que fina­le­ment le coa­ching indi­vi­duel répond bien au besoin ? Pour aider la per­sonne coa­chée vaut-il mieux voir les pro­blèmes qu’elle ren­contre comme une actua­li­sa­tion des pro­blèmes col­lec­tifs ou un strict fait indi­vi­duel ? Le besoin ne serait-il pas plus col­lec­tif afin de réduire les pro­blèmes que l’organisation crée plu­tôt qu’individuel ? Nous vous pro­po­sons d’enrichir ce rai­son­ne­ment de nou­velles ana­lyses sur le mar­ché lui même.

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Comment interpréter le faible développement du marché du coaching en France ?

mars 2012

Les nou­velles en pro­ve­nance du mar­ché du coa­ching indi­vi­duel ne semblent pas très bonnes.

Une fois n’est pas cou­tume ce papier suit l’actualité. Récem­ment un confrère esti­mable et ayant pignon sur rue au sein d’un pres­ti­gieux cabi­net a sou­le­vé la ques­tion du faible déve­lop­pe­ment du coa­ching indi­vi­duel en entre­prise [1]. Comme il le sou­ligne « En France, le bilan est miti­gé et la dif­fu­sion du coa­ching dans le monde du tra­vail reste inégale et inache­vée. » et pour­tant pour­suit-il plus­loin « 97% des per­sonnes ayant béné­fi­cié d’un coa­ching recom­mandent l’approche et 75% consi­dèrent que le coa­ching a com­plè­te­ment ou lar­ge­ment atteint ses objec­tifs”. Que se passe-t-il donc si tout le monde est satis­fait ? Pour­quoi n’y-a-t-il pas plus de com­mandes ? Com­ment inter­pré­ter ce signal du mar­ché ?

Au sein du cabi­net nous ne vivons pas que de bien­veillance et d’eau fraîche et nous avons des familles à nour­rir aus­si bien sûr nous sommes inté­res­sés par la dif­fu­sion de notre métier chez nos clients et au-delà. Bien sûr comme tous les pro­fes­sion­nels du sec­teur nous avons consta­té que le coa­ching indi­vi­duel avait une renom­mée très supé­rieure à son uti­li­sa­tion. Bien sûr éga­le­ment, pour­quoi le cacher, nous consta­tons qu’il y a plus de poten­tiel d’activité à for­mer au coa­ching indi­vi­duel des per­sonnes qui sou­haitent don­ner une nou­velle impul­sion à leur car­rière qu’à rece­voir des diri­geants en coa­ching indi­vi­duel toute la jour­née. Bien sûr enfin, nous ne sommes pas loin de pen­ser, mal­heu­reu­se­ment sans don­nées fiables pour l’étayer, que l’offre de coa­ching indi­vi­duel est sans doute supé­rieure à la demande. Bien sûr.

Alors quelles conclu­sions tirer ?

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Travailler en groupe est-ce réellement rentable ? Deux études de cas

Man seeks to form for him­self in wha­te­ver man­ner is sui­table for him,
a sim­pli­fied and lucid image of the world,
and so to over­come the world of expe­rience
by stri­ving to replace it to some extent by this image.”

Albert Ein­stein[1]

Pour­quoi ne suf­fit-il pas de réunir quelques per­sonnes concer­nées autour d’une table pour résoudre les pro­blèmes ? Pour­quoi est-ce qu’il est par­fois plus utile de ne pas réunir les gens pour avan­cer ? Pour­quoi mal­gré tous les tré­sors de com­mu­ni­ca­tion déployés un pro­jet de rap­pro­che­ment patine-t-il depuis des mois (voire des années) ? Sans doute le grand savant, génial pro­mo­teur de la rela­ti­vi­té (car c’est bien de cela qu’il s’agit) nous four­nit-il là une excel­lente expli­ca­tion à toutes ces ques­tions. Nous rédui­sons tous le monde à l’image que nous nous en fai­sons et ain­si, lorsque cette image rentre en conflit avec celle des autres le tra­vail col­lec­tif se grippe. Simple et claire, cette expli­ca­tion ne suf­fit pour­tant pas à conduire les affaires car il manque un pont qui à l’instar de la tech­no­lo­gie fasse le lien entre la science et la vie, le pont qui per­mette aux expli­ca­tions de s’incarner et aux pro­blèmes de se résoudre. C’est dans ce sens là que nous appe­lons par­fois notre savoir-faire une tech­no­lo­gie : il ne s’agit pas d’expliquer ce qui se bloque même si c’est par­fois utile, ce qui nous inté­resse c’est plu­tôt de mettre en place des moda­li­tés qui vont per­mettre de résoudre les pro­blèmes posés. Pour illus­trer cette tech­no­lo­gie, nous allons ici en expli­ci­ter une brique fon­da­men­tale : le tra­vail de groupe ou com­ment faire pour résoudre les pro­blèmes à plu­sieurs. Et pour cela, plu­tôt qu’une théo­rie, nous vous pro­po­sons de par­tir de cas concrets. Lire la suite