Mon métier

Mon métier

Clarifier et fédérer, double effet du diagnostic intégratif…

• Quel est votre métier ?

quoteJ’accompagne des équipes de direc­tion.

• Comme beaucoup de coachs. Quelle est votre spécificité ?

quoteJe les aide à éta­blir des diag­nos­tics inté­gra­tifs de leur trans­for­ma­tion.

• Diagnostic intégratif ? Quesako ?

quoteCela consiste à ren­ver­ser les résis­tances au chan­ge­ment en consi­dé­rant qu’elles cachent de “bonnes rai­sons” pour l’organisation. Inté­grer ces bonnes rai­sons dans le diag­nos­tic le rend plus per­ti­nent et dis­sout les résis­tances.

• Intéressants. Et pour quels résultats concrets ?

quoteUn double effet : les diri­geants s’accordent entre eux sans renier leur posi­tion de départ (effet fédé­ra­teur) et ils y voient clair pour navi­guer dans la com­plexi­té de la trans­for­ma­tion (effet cla­ri­fi­ca­teur).

• Le fond et la forme, intéressant mais donc concrètement ?

quoteÇa leur per­met de se coor­don­ner ce qui est essen­tiel pour pilo­ter une trans­for­ma­tion, en inté­grant leurs sub­jec­ti­vi­tés ce qui per­met d’accélérer les chan­ge­ments mana­gé­riaux ou cultu­rels.

Flou et dispersion
comme si vous étiez.…

Jean est exté­nué. Diri­geant d’une impor­tante orga­ni­sa­tion il réus­sit bien. Les grosses tur­bu­lences sont der­rière lui. Pour­tant la période actuelle, plus molle que la crise, ne s’avère pas plus repo­sante.

Encore une inter­mi­nable réunion sur la trans­for­ma­tion ! Déci­dé­ment il a l’impression que per­sonne ne le com­prend au sein de l’ExCom. Pour­tant il voit tel­le­ment la néces­si­té de se trans­for­mer. Enfin voit. Disons qu’il la sent. Et à part un ou deux (sur 17 !) il a l’impression d’être bien seul à sen­tir où aller. Il faut dire que cette direc­tion deman­de­ra de grosses évo­lu­tions de com­por­te­ment. De com­por­te­ment des 17 diri­geants. Sans doute pour cela qu’il se sent seul. Et en même temps ils sont bons ses 17 diri­geants.

Il ne va pas tous les chan­ger. Sur­tout après ce qu’ils ont tra­ver­sé ensemble. Enfin peut-être un ou deux, mais cela ne résou­dra pas le pro­blème. L’idéal serait qu’ils com­prennent. Tout serait tel­le­ment plus simple.

Cinq étapes pour articuler le fond et la forme.…

Com­ment aider Jean ? Si toute son équipe de direc­tion tom­bait d’accord sur le diag­nos­tic de la trans­for­ma­tion, sur les rai­sons qui demandent de chan­ger (fond) et ce qu’il faut faire pour dépas­ser les obs­tacles cultu­rels de l’organisation (forme), alors la vie de Jean serait plus simple. Com­ment arri­ver à un tel consen­sus ?

1

Discerner l’ambition du diagnostic (avec le dirigeant)

Pour com­men­cer il faut cher­cher avec Jean à dis­cer­ner l’ambition réa­liste, ce sur quoi cher­cher à mettre le col­lec­tif de direc­tion d’accord. Dans une trans­for­ma­tion cultu­relle cha­cun met un peu de ses rêves dans l’objectif. Nous veille­rons donc à défi­nir ensemble un objec­tif de chan­ge­ment réa­liste sur le plan de la forme. Sur le plan du fond, c’est le contexte stra­té­gique de l’organisation qui dic­te­ra les dimen­sions à ana­ly­ser. Pour réus­sir un diag­nos­tic inté­gra­tif doit consti­tuer un réel diag­nos­tic de la situa­tion, embras­ser toute sa com­plexi­té.

3

Préparer les participants à réussir (avec des sous-groupes)

Cette phase vise à la fois à recueillir de l’information per­ti­nente pour l’analyse (fond, ins­truc­tion au sens juri­dique) et à aider les par­ti­ci­pants  pour qu’ils soient sachants lorsqu’ils se retrou­ve­ront tous ensemble (forme, ins­truc­tion au sens ensei­gne­ment).

L’instruction de fond demande de réunir suf­fi­sam­ment de per­sonnes sachantes autour de la table. Cela requiert d’aller cher­cher par­fois assez loin dans l’organisation des per­sonnes au contact du ter­rain, des clients… La forme elle requiert d’intégrer toutes les strates de direc­tion car leur inté­gra­tion coor­donne leur future impli­ca­tion. Dit d’une autre manière, il faut inclure les plus “résis­tants” car c’est en inté­grant leurs bonnes rai­sons que nous fer­rons bas­cu­ler la trans­for­ma­tion. La conju­gai­son de ces deux règles débouche par­fois sur des dis­po­si­tifs assez éla­bo­rés, avec plu­sieurs niveaux de groupes de tra­vail, des groupes témoins vali­dés par des enquêtes on-line, ou sim­ple­ment des tra­vaux de CODIR… dans tous les cas tous les par­ti­ci­pants au sémi­naire par­ti­cipent à l’instruction, et il est pré­fé­rable que toutes les per­sonnes mobi­li­sées durant l’instruction soit pré­sentes.

2

Designer l’articulation des temps de travail (avec le noyau)

Une fois l’objectif défi­nit, nous consti­tue­rons autour du diri­geant un noyau de pilo­tage fait de 3 à 4 per­sonnes de confiance, connais­sant bien l’organisation. Dans les grandes orga­ni­sa­tions l’expérience montre qu’entourer les diri­geants d’un noyau de per­sonnes avec qui il est pos­sible de réflé­chir sans avoir à se gar­der de jeux poli­tiques faci­lite gran­de­ment le pilo­tage de la trans­for­ma­tion.

Ce noyau défi­ni­ra le dis­po­si­tif c’est-à-dire à la fois les per­sonnes à consul­ter pour éta­blir un diag­nos­tic sérieux (fond) et l’organisation de cette consul­ta­tion pour res­pec­ter l’architecture du pou­voir (forme). Le noyau pilote l’ensemble de la démarche.

4

Diagnostiquer collectivement (tous ensemble)

Il s’agit de réunir l’ensemble du col­lec­tif de direc­tion, géné­ra­le­ment sous forme d’un sémi­naire d’une ou deux jour­nées.

Cette réunion vise dans un pre­mier temps le par­tage des dif­fé­rentes ana­lyses puis l’analyse elle-même. Son objec­tif pre­mier est d’homogénéiser le degré de com­pré­hen­sion de la situa­tion au sein de la popu­la­tion. Si le col­lec­tif est nom­breux l’analyse aura lieu à plu­sieurs niveaux : par sous-groupe d’analyse, par sous-groupe mixte, en grand groupe.

Lorsque le sujet est réel­le­ment clef pour l’organisation il est sur­pre­nant de voir que des col­lec­tifs de 20 ou 30 diri­geants pré­fèrent dia­lo­guer en grand groupe mal­gré tout l’inconfort que cela impose. Ils disent ain­si la néces­si­té de par­ta­ger ensemble une même ana­lyse de la situa­tion, d’intégrer tous les points de vue pour faire un diag­nos­tic fiable.

5

Tirer les enseignements (avec le noyau)

J’aime bien faire appa­raître cette phase en tant que telle car une fois le sémi­naire pas­sé, les diri­geants ont ten­dances à vou­loir pas­ser à autre chose vu que le pro­blème semble régler. Or le débrie­fing se révèle néces­saire pour réel­le­ment tirer des ensei­gne­ments durables de toute la démarche et ain­si faire pro­gres­ser la capa­ci­té du noyau à gérer la trans­for­ma­tion.

Sur le fond éga­le­ment, lais­ser murir les dis­cus­sions pour y reve­nir à froid per­met de pré­ci­ser un point ou une for­mu­la­tion qui se révé­le­ra déci­sive dans la com­mu­ni­ca­tion.

Envie de commencer ?

Pour com­men­cer une bonne ver­sion ramas­sée de ces cinq étapes se concentre sur un ate­lier de 3h en équipe de direc­tion, pré­pa­ré avec le diri­geant (idéa­le­ment le noyau). Ce diag­nos­tic consti­tue un pre­mier défri­chage, il débouche sur des chan­tiers à appro­fon­dir. En termes de forme il per­met un embar­que­ment très rapide de l’équipe de direc­tion, sous réserve que ce soit pos­sible : qu’elle ait la capa­ci­té de dia­logue requise et qu’elle ne soit pas trop nom­breuse. Une dou­zaine de per­sonne consti­tue le maxi­mum mobi­li­sable dans ces condi­tions.

J’adore défri­cher les nou­velles situa­tions. Toutes ne débouchent pas sur une inter­ven­tion, mais à chaque fois j’apprends. Et ça j’adore ! Vous vous deman­dez si ce type de démarche serait par hasard utile à votre orga­ni­sa­tion ?…