Emmanuel Mas

Comme une vocation…

 “You have hel­ped us from March to June 2016 in wor­king on ali­gning across our teams. I appre­cia­ted your adap­ta­bi­li­ty, your sense of the col­lec­tive dyna­mics, your abi­li­ty to acti­vate the right per­son to deli­ver the right mes­sage, whe­ther it was you, our CIO or myself.

Pas­cal Baum­gar­ten, COO of Europ Assis­tance (finan­cial ser­vices)


Comme une voca­tion, j’ai tou­jours vou­lu être consul­tant.
Étu­diant je m’imaginais « Méde­cin des entre­prises et des fabriques ». Jeune consul­tant en stra­té­gie chez Mars&co l’exigence et la rigueur du métier conve­naient par­fai­te­ment au jeune ingé­nieur que j’étais.

Nous pas­sions de longues nuits à pro­duire des ana­lyses impec­cables que nous pei­nions pour­tant à res­ti­tuer de manière uti­li­sable pour les clients. Nos diag­nos­tics, pour res­ter brillants, s’affranchissaient volon­tai­re­ment du « fac­teur humain ». Nous gué­ris­sions peu.
Lorsque j’ai co-fon­dé une start-up puis pris des res­pon­sa­bi­li­tés opé­ra­tion­nelles dans un cabi­net de conseil en décon­fi­ture, j’ai appris la dif­fi­cul­té des res­pon­sa­bi­li­tés. La mise en œuvre sou­le­vait des pro­blèmes insoup­çon­nés. Le réel « résis­tait » à 180 slides pour­tant excel­lentes. La Start-up fut avan­ta­geu­se­ment reven­due, le cabi­net retour­né. Nous avions « gué­ris » ces orga­ni­sa­tions grâce à beau­coup de cou­rage et à un tra­vail d’équipe de qua­li­té. Le « fac­teur humain » nous avait sau­vés. Mais que d’énergie dépen­sée à l’éviter!

En 2004 je lan­çais mon propre cabi­net de conseil. Mes clients me confiaient de gros pro­jets, j’embauchais. Nous consul­tions lar­ge­ment les orga­ni­sa­tions et nous pro­dui­sions d’excellents diag­nos­tics. Mal­heu­reu­se­ment notre pre­mier pro­jet pei­nait à atteindre ses objec­tifs. Nous n’avions pas inté­gré le « cou­rage » dans notre diag­nos­tic disaient les opé­ra­tion­nels ! Mais com­ment inté­grer ce « fac­teur humain » ? Et puis on estime géné­ra­le­ment que seuls trente pour cent des pro­jets de chan­ge­ment atteignent tous leurs objec­tifs du fait du « fac­teur humain ». Pour­tant j’avais du mal à me rési­gner à ces stan­dards du métier. D’autres pro­jets arri­vaient, je déci­dais de défier les sta­tis­tiques. Je me suis alors for­mé au coa­ching avec des talents répu­tés (Len­hardt, Car­don), à la psy­cho­so­cio­lo­gie avec d’autres plus mécon­nus (Rou­chy, Clé­ment). J’y ai trou­vé des clefs sur la dyna­mique des per­sonnes et des groupes. J’y ai aban­don­né mon pro­jet de cabi­net struc­tu­rant des sala­riés. J’y ai aus­si déce­lé des lacunes dans la com­pré­hen­sion de la logique orga­ni­sa­tion­nelle.

Sur un pro­jet très com­plexe, mixant ma for­ma­tion récente et mon expé­rience nous avons mis en place des groupes de diag­nos­tic. Résul­tat assez incroyable, la réor­ga­ni­sa­tion qui « résis­tait » depuis 8 ans se réa­li­sa en quelques mois : tous les acteurs concer­nés avaient com­pris la situa­tion, le sys­tème s’était déblo­qué. Nous cher­chions à diag­nos­ti­quer en nous appuyant sur l’intelligence des groupes. Par « sur­croît » nous gué­ris­sions !

“J’avais eu l’occasion de ren­con­trer Emma­nuel Mas dans une vie anté­rieure. J’ai fait appel à lui pour deux rai­sons. La pre­mière est son solide ancrage théo­rique : ce qu’il pro­pose est tou­jours sous-ten­du par des tra­vaux sérieux. La deuxième est qu’il fait preuve d’une cer­taine auto­ri­té. Autant un consul­tant n’est pas cen­sé se sub­sti­tuer au patron, autant on n’attend pas de lui qu’il se contente de “ser­vir la soupe” : il doit savoir affir­mer ses convic­tions si l’on veut que les échanges soient construc­tifs.”
Jean-Daniel Elbim, Direc­teur Géné­ral, cité lors du sémi­naire de l’Ecole de Paris du Mana­ge­ment.

Puis vint la décou­verte. Un de mes anciens clients nous confia un pro­jet très sen­sible — abon­dam­ment décrit dans le sémi­naire de l’Ecole de Paris du Mana­ge­ment. Je ras­sem­blais l’équipe de coachs indé­pen­dants avec qui nous avions pris l’habitude d’intervenir. Nous com­men­cions la phase de diag­nos­tic en arpen­tant la France à l’écoute de l’organisation. Je réa­li­sais que der­rière les résis­tances, les « points rouges », se cachaient d’excellentes rai­sons qui se révè­le­raient autant d’obstacles dans la mise en œuvre. Si nous vou­lions défier les sta­tis­tiques du métier il fal­lait les inté­grer dès le diag­nos­tic. A par­tir de ces constats fait avec l’équipe je créais le baro­mètre, outil d’intégration du « fac­teur humain » dans les grilles d’analyse rigou­reuses issues du conseil et je com­men­çais la recherche  des « bonnes rai­sons » de manière struc­tu­rée.

Comme la décou­verte « des bonnes rai­sons » demande d’intervenir en équipe je dus affron­ter une nou­velle gageure : ras­sem­bler une équipe de talents inclas­sables capables de jon­gler entre deux mondes. Être coach est un métier de talent, qui demande de la liber­té. Être consul­tant est un métier de méthode qui demande de l’uniformité. J’ai la convic­tion qu’avec La Boé­tie Part­ners, nous avons trou­vé l’architecture idoine. Mais c’est le début d’une autre his­toire.

Aujourd’hui, avec mes asso­ciés, j’ai l’honneur d’aider de grands col­lec­tifs de direc­tion à per­cer le mys­tère des « bonnes rai­sons ». C’est moins facile que je ne l’imaginais : le diag­nos­tic du méde­cin reste assez com­plexe à éta­blir. Mais, avec leur aide, et au gré des tâton­ne­ments, nous gué­ris­sons. Bien sûr nous ne fai­sons pas dis­pa­raître l’ensemble des maux qui peuvent atteindre les orga­ni­sa­tions. Mais nous les aidons à tra­ver­ser des moments dif­fi­ciles, à tirer par­ti des muta­tions, à chan­ger pro­fon­dé­ment leur manière de tra­vailler.

J’accomplis ma voca­tion.