Les diagnostics collectifs d’organisation

Pourquoi un Diagnostic collectif d’organisations ?

Toutes les grandes entre­prises vivent actuel­le­ment de pro­fondes muta­tions. Si beau­coup de diri­geants “sentent” qu’ils doivent faire évo­luer leur orga­ni­sa­tion, ils ne savent pas tou­jours pré­ci­sé­ment dans quelle direc­tion. De plus ils se heurtent qua­si-sys­té­ma­ti­que­ment à des “résis­tances cultu­relles” qui com­mencent dans le col­lec­tif de direc­tion. Ils ont donc besoin d’aligner la conscience de leur col­lec­tif de direc­tion sur la situa­tion de l’organisation afin que cha­cun s’attelle à sa part de la trans­for­ma­tion.

Il y a quelques années j’ai fait une décou­verte qui faci­lite cet ali­gne­ment : der­rière les “résis­tances cultu­relles” se cachent de solides rai­sons qui vont rendre la mise en œuvre du diag­nos­tic impos­sible. Faire faire le diag­nos­tic à un large col­lec­tif per­met d’intégrer ces bonnes rai­sons dès la phase de diag­nos­tic et de dis­soudre ain­si une grande par­tie des résis­tances. Lorsque le diag­nos­tic intègre toutes les facettes du pro­blème, il devient plus per­ti­nent et plus facile à mettre en œuvre. Les diri­geants y voient clair et s’accordent sur la trans­for­ma­tion réa­liste à entre­prendre.

Comment réaliser de tels diagnostics

Inté­grer ces bonnes rai­sons sans para­ly­ser la réflexion demande de choi­sir la bonne grille de lec­ture, d’adapter le pro­to­cole d’animation à l’architecture du pou­voir et de res­pec­ter quelques principes…Sur ce site je sou­haite réunir l’ensemble des grilles et des pro­to­coles bâtis au fil du temps pour ani­mer ces diag­nos­tics. Comme en cui­sine ce métier néces­site de maî­tri­ser les bases pour pou­voir ensuite les com­bi­ner. J’espère aider à la dif­fu­sion de cette nou­velle pra­tique si effi­cace aux fron­tières du coa­ching, du consul­ting et de la socio­lo­gie.

Est-ce que ça marche ?

La majo­ri­té des pro­jets que j’ai accom­pa­gné res­tent confi­den­tiels. Der­niè­re­ment l’un de mes clients eut les hon­neurs d’une chro­nique élo­gieuse de Xavier Fon­ta­net dans les Echos (14 sep­tembre 2017). Le pre­mier pro­jet où j’ai eu l’occasion de déployer cette méthode à grande échelle a fait l’objet d’un sémi­naire “vie des affaires” de l’école de Paris du mana­ge­ment (le compte-ren­du sera dis­po­nible gra­tui­te­ment en décembre 2017 sur www.ecole.org ). Mes autres publi­ca­tions dans les Echos (sur l’évolution du tra­vail et l’art de la réforme  ) ou sur le site de la Har­vard Busi­ness Review France (sur la confiance) per­mettent de mieux com­prendre l’esprit dans lequel j’interviens.

Prendre le poul d’une organisation

Une ani­ma­tion qui explique com­ment nous avons pris le poul d’une entre­prise “hyper­ten­due”. Un pro­chain article de l’Ecole de Paris per­met­tra de com­prendre le pro­jet plus en pro­fon­deur.

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How Spotify treats failure…

Part Two of Spo­ti­fy fun­cio­ning : how do they treat fai­lure and deve­lop their app. Fail Fast = Learn Fast. An example to fol­low and some very concrete tips for deve­lo­pers.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 2 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

The Star Treck Lesson on Leadership to Twitter

Did you ever dream of “hea­ring” what a lea­der has in her head when she takes a deci­sion ?

The Twit­ter co-foun­der talks about how “Star Trek: The Next Gene­ra­tion” influen­ced his mana­ge­ment style in this inter­view with The Post’s Lil­lian Cun­nin­gham. (Lil­lian Cun­nin­gham, Gil­lian Bro­ckell, Casey Capa­chi & Julio C. Negron/The Washing­ton Post)

The rest of the inter­view could be read on the Washing­ton post web­site

Avez-vous déjà tenté de convaincre en vain ?

Cette vidéo montre sur un exemple ce qui peut arri­ver dans les orga­ni­sa­tions lorsque la com­pré­hen­sion mutuelle manque. Outre l’humour son inté­rêt réside dans le fait qu’elle per­met, grâce à un exemple com­pré­hen­sible par tous, de com­prendre ce qui se passe dans une orga­ni­sa­tion lorsque jus­te­ment ceux qui décident ne com­prennent pas.