L’ennéagramme : une découverte à contrecœur

Aujourd’hui je sou­hai­te­rai par­ta­ger la décou­verte que j’ai fait l’an der­nier.  Après avoir exer­cé qua­si­ment quinze ans sans un modèle de per­son­na­li­té, j’ai décou­vert l’ennéagramme. Pour beau­coup cela paraî­tra sans doute banal mais comme cette décou­verte a pro­fon­dé­ment chan­ger ma pra­tique, je me dis que ce par­tage pour­rait aider ceux qui auraient les mêmes résis­tances que moi.

Lors de ma for­ma­tion de coach, Vincent Len­hardt ayant dit « il faut maî­tri­ser un modèle de per­son­na­li­té ! », j’ai inves­ti pas mal de temps avec l’espoir que « maî­tri­ser » un modèle de per­son­na­li­té me per­met­trai de res­ter Ok avec tous mes clients. Puis j’ai aban­don­né. Peut-être que je ne me for­mais pas assez ou que je n’étais pas prêt. Tou­jours est-il que pour dire vrai j’avais tou­jours autant de mal à res­ter OK avec les extra­ver­tis, les sois forts ou les gros pro­mo­teurs.  Je me disais que dans ma pra­tique d’accompagnement de pro­jets de trans­for­ma­tion je n’en avais pas réel­le­ment besoin. Et puis c’était Vincent, faut pas prendre tout ce qu’il dit au pied de la lettre n’est-ce pas….

Je conti­nuais à me docu­men­ter et lu par hasard un livre sur l’ennéagramme. C’était com­pli­qué et n’apportait pas grand-chose, je m’emmêlais avec les numé­ros… Un jour je ne sais pas pour­quoi, sans doute par ami­tié pour le for­ma­teur, je me suis ins­crit à un stage puis à un second. Pas de révé­la­tion ni de grande prise de conscience. En revanche je constate main­te­nant que non seule­ment je cerne très vite les clients, leurs besoins, et chose que je ne pen­sais pas pos­sible non plus, leur capa­ci­té de chan­ge­ment. Et je reste très faci­le­ment OK avec eux.

Évi­dem­ment vous allez me dire que c’est parce que main­te­nant je suis deve­nu OK avec moi-même et je crois que vous aurez rai­son. Et c’est ça le cœur de la décou­verte que je veux par­ta­ger : ce modèle s’appuie sur une vision des per­son­na­li­tés ambi­va­lente: nous avons notre part d’ombre et de lumière. Et je crois que le fait de voir les choses comme cela, m’a per­mis d’accepter mon ombre et donc celle des autres (les sois forts, extra­ver­tis et gros pro­mo­teurs notam­ment !). Tou­jours est-il que main­te­nant je peux abor­der mes clients et mes col­lègues (je co-inter­viens beau­coup) très serei­ne­ment.

Ceux qui sont inté­res­sées la per­sonne qui m’a for­mé donne tou­jours des stage  http://hf2c.fr/?page_id=33 .

Et pour rendre à César, je dois dire, même si ça me coûte un peu, qu’il avait bien rai­son Vincent ! c’est sacré­ment utile un modèle de per­son­na­li­té.

Des métarègles pour coacher une organisation vers « sa » culture projet

Comment coacher une organisation qui souhaite mettre en place une culture « projet » ?

En accom­pa­gnant des pro­jets j’ai été confron­té de manière récur­rente au dilemme sui­vant : face à la nou­veau­té pour mes clients d’une situa­tion, ils posaient des ques­tions aux­quelles je pou­vais répondre soit par le conte­nu (« pour le plan­ning vous pou­vez uti­li­ser tel outil ») soit par le pro­ces­sus. La réponse pro­ces­sus s’avérait par­fois trop abs­traite pour ces per­sonnes qui avaient besoin de concret. L’ajustement était per­ma­nent. Donc plu­tôt que de pré­sen­ter ex abrup­to une pra­tique figée ce qui ne ren­dait pas compte de ce qu’elle est réel­le­ment, c’est-à-dire un ajus­te­ment constant, j’ai pré­fé­ré rela­ter ici sa construc­tion, mon ques­tion­ne­ment et mes choix. Lire la suite

Des métarègles comme alternative à la gestion de projet académique

« Nous avons un pro­jet stra­té­gique qui patine », « Nous avons lan­cé un grand pro­jet de réor­ga­ni­sa­tion et nous nous ren­dons compte que nous avons du mal à tra­vailler effi­ca­ce­ment en trans­verse», « nous avons mené plu­sieurs pro­jets infor­ma­tiques com­plexes et à chaque fois nous nous ren­dons compte que nous pei­nons à tra­vailler en mode pro­jet ». Voi­ci quelques-unes des phrases que nous enten­dons régu­liè­re­ment venant de diri­geants qui nous contactent.

La pre­mière fois que nous avons enten­du ces dif­fi­cul­tés, nous nous disions que c’était spé­ci­fique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits cultu­rels com­muns entre les deux orga­ni­sa­tions. Il a fal­lu attendre la troi­sième fois pour que nous envi­sa­gions que cette dif­fi­cul­té pou­vait avoir une ori­gine plus large. Consi­dé­rant cette répé­ti­tion chez nos clients, nous nous sommes ren­du compte en échan­geant avec nos confrères que le pro­blème concer­nait beau­coup d’organisations et de situa­tions, nous avons donc déci­dé d’approfondir les bases com­munes à ces ques­tions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience consti­tuée par les pro­jets que nous avions accom­pa­gné avec des objec­tifs allant du mana­ge­ment à l’informatique en pas­sant par la per­for­mance ou la cohé­sion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche uni­ver­si­taire concer­nant la ges­tion de pro­jet.

Com­bi­nant expé­rience et théo­rie, explo­rant à tra­vers des expé­ri­men­ta­tions concrètes le bien fon­dé de nos recherches nous avons construit un outil effi­cace pour aider à résoudre les ques­tions citées en pré­am­bule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous pro­po­sons d’expliciter ici notre che­mi­ne­ment.
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Travailler en groupe est-ce réellement rentable ? Deux études de cas

Man seeks to form for him­self in wha­te­ver man­ner is sui­table for him,
a sim­pli­fied and lucid image of the world,
and so to over­come the world of expe­rience
by stri­ving to replace it to some extent by this image.”

Albert Ein­stein[1]

Pour­quoi ne suf­fit-il pas de réunir quelques per­sonnes concer­nées autour d’une table pour résoudre les pro­blèmes ? Pour­quoi est-ce qu’il est par­fois plus utile de ne pas réunir les gens pour avan­cer ? Pour­quoi mal­gré tous les tré­sors de com­mu­ni­ca­tion déployés un pro­jet de rap­pro­che­ment patine-t-il depuis des mois (voire des années) ? Sans doute le grand savant, génial pro­mo­teur de la rela­ti­vi­té (car c’est bien de cela qu’il s’agit) nous four­nit-il là une excel­lente expli­ca­tion à toutes ces ques­tions. Nous rédui­sons tous le monde à l’image que nous nous en fai­sons et ain­si, lorsque cette image rentre en conflit avec celle des autres le tra­vail col­lec­tif se grippe. Simple et claire, cette expli­ca­tion ne suf­fit pour­tant pas à conduire les affaires car il manque un pont qui à l’instar de la tech­no­lo­gie fasse le lien entre la science et la vie, le pont qui per­mette aux expli­ca­tions de s’incarner et aux pro­blèmes de se résoudre. C’est dans ce sens là que nous appe­lons par­fois notre savoir-faire une tech­no­lo­gie : il ne s’agit pas d’expliquer ce qui se bloque même si c’est par­fois utile, ce qui nous inté­resse c’est plu­tôt de mettre en place des moda­li­tés qui vont per­mettre de résoudre les pro­blèmes posés. Pour illus­trer cette tech­no­lo­gie, nous allons ici en expli­ci­ter une brique fon­da­men­tale : le tra­vail de groupe ou com­ment faire pour résoudre les pro­blèmes à plu­sieurs. Et pour cela, plu­tôt qu’une théo­rie, nous vous pro­po­sons de par­tir de cas concrets. Lire la suite