Des métarègles pour coacher une organisation vers « sa » culture projet

Comment coacher une organisation qui souhaite mettre en place une culture « projet » ?

En accom­pa­gnant des pro­jets j’ai été confron­té de manière récur­rente au dilemme sui­vant : face à la nou­veau­té pour mes clients d’une situa­tion, ils posaient des ques­tions aux­quelles je pou­vais répondre soit par le conte­nu (« pour le plan­ning vous pou­vez uti­li­ser tel outil ») soit par le pro­ces­sus. La réponse pro­ces­sus s’avérait par­fois trop abs­traite pour ces per­sonnes qui avaient besoin de concret. L’ajustement était per­ma­nent. Donc plu­tôt que de pré­sen­ter ex abrup­to une pra­tique figée ce qui ne ren­dait pas compte de ce qu’elle est réel­le­ment, c’est-à-dire un ajus­te­ment constant, j’ai pré­fé­ré rela­ter ici sa construc­tion, mon ques­tion­ne­ment et mes choix.

Tout a com­men­cé avec un pro­jet infor­ma­tique qui « pati­nait » depuis 18 mois. Ce pro­jet était bien orga­ni­sé, avec une équipe com­pé­tente, mais il « n’avançait pas ». Après avoir inter­ro­gé toutes les par­ties pre­nantes il appa­rut que chaque fois qu’une déci­sion devait être prise en comi­té de pilo­tage, elle était mys­té­rieu­se­ment repor­tée, ren­voyée à une nou­velle ins­truc­tion, à un appro­fon­dis­se­ment ou tout sim­ple­ment non déci­dée. De plus cer­tains se plai­gnaient de la pré­sence dans le comi­té de plu­sieurs niveaux hié­rar­chiques (jusqu’à quatre) ce qui sem­blait entre­te­nir une para­ly­sie de la parole et de la déci­sion. Je déci­dais d’observer leur réunion. Le direc­teur géné­ral, pré­sent du fait de l’importance du pro­jet, se révé­la à l’origine des demandes d’approfondissement. Vu le stress lié aux enjeux il n’était pas en mesure d’accepter une autre orga­ni­sa­tion du tra­vail. L’intervention a donc consis­té à lui per­mettre de prendre conscience de la per­ti­nence de son besoin et de ses consé­quences. Il a ensuite déci­dé de dis­so­cier deux ins­tances : une en charge du pilo­tage des enjeux (donc de ses demandes) et une autre en charge de la ges­tion du pro­jet dont il serait absent. L’organisation n’était pas conforme à la doxa du pro­jet car une ins­tance pour le « contrôle » du patron est contraire au prin­cipe de délé­ga­tion. Mais comme il n’était pas pos­sible de mettre en place cette délé­ga­tion de manière com­plète, ils ont donc adap­té le prin­cipe à leur capa­ci­té et le pro­jet fut ache­vé en 6 mois.

Peu de temps après je fus confron­té à un pro­jet de démar­rage de nou­velle usine. Le chef de pro­jet déploya des efforts très impor­tants pour mettre en place les outils de ges­tion de pro­jet qui étaient tous reje­tés par l’équipe ; la métho­do­lo­gie impo­sée ne « pre­nait » pas, en revanche l’usine a été mon­tée et livrée en un temps record sans outils clas­siques (Gant, Pert, fiche de cadrage…).

Devant ces deux situa­tions je me suis lon­gue­ment inter­ro­gé. Assez vite je me suis ren­du compte que comme « tout le monde » je pos­tu­lais impli­ci­te­ment qu’il exis­tât une « méthode abso­lue » de ges­tion de pro­jet ; j’ai donc déci­dé d’engager une explo­ra­tion biblio­gra­phique à la recherche de méthodes ou pen­sées alter­na­tives. Les inter­ro­ga­tions que je pou­vais avoir se trou­vaient relayées par les cher­cheurs, ce qui m’encouragea dans mon explo­ra­tion. Après avoir trou­vé plu­sieurs ana­lyses per­ti­nentes mais peu pra­tiques (une com­pi­la­tion se trouve sur notre site Inter­net) je décou­vris un club un peu par­ti­cu­lier. A par­tir du milieu des années 90 le Club de Mont­réal regrou­pa des uni­ver­si­taires et des pra­ti­ciens che­vron­nés du pro­jet cher­chant une autre façon de mener à bien les pro­jets que celle du Pro­ject Mana­ge­ment Ins­ti­tute, seule méthode ensei­gnée de nos jours, la doxa dont il est ques­tion plus haut. Des pro­fes­seurs d’universités fran­çaises et qué­bé­coises côtoyaient le res­pon­sable du lan­ce­ment de la Twin­go I ou celui du per­ce­ment du tun­nel sous la Manche. Ce club, brillant et un peu rebelle, a pu ain­si iden­ti­fier que plus qu’une confor­mi­té à des règles pré­cises, il était fon­da­men­tal pour la réus­site d’un pro­jet que chaque par­ti­ci­pant ait une repré­sen­ta­tion claire des règles de fonc­tion­ne­ment. Seules quelques dimen­sions clefs comp­taient comme les ins­tances (notre pre­mier exemple), les res­pon­sa­bi­li­tés, les métho­do­lo­gies (notre second exemple), ou encore les indi­ca­teurs. Ils appe­laient ces dimen­sions les méta­règles. L’idée de base me sem­bla géniale : que tout le monde s’accorde sur des règles de fonc­tion­ne­ment, plu­tôt que d’essayer d’appliquer celles qui venaient de l’extérieur et se révé­laient inadap­tées. Ce prin­cipe cor­res­pon­dant à ce que j’avais obser­vé dans les deux pre­miers cas et il per­met­tait de faire de ces méta­règles un outil de coa­ching : à par­tir d’une expli­ci­ta­tion de la grille l’équipe pou­vait construire sa propre solu­tion. Quelle perspective !

Comment adapter ces principes à une réalité opérationnelle ?

Très peu de temps après cette décou­verte, un client nous deman­da de l’accompagner dans un pro­jet majeur de réorien­ta­tion de son entre­prise. Ce pro­jet s’étalait sur plu­sieurs années et visait la mise en place de plu­sieurs chan­ge­ments impor­tants tant dans l’organisation interne des uni­tés que dans l’offre de ser­vice pro­po­sée. En tout une quin­zaine de sous-pro­jets avait été lan­cée lorsque j’ai com­men­cé à inter­ve­nir. Le Comi­té de direc­tion dans son ensemble recon­nais­sait que « nous ne savons pas tra­vailler en mode pro­jet ». Cer­tains, comme le mar­ke­ting, avaient la connais­sance théo­rique du fonc­tion­ne­ment pro­jet tel qu’il est ensei­gné, cepen­dant ils déplo­raient la dif­fi­cul­té impor­tante à tra­vailler en trans­verse, avec leurs col­lègues des opé­ra­tions, que ce soit les 6 direc­teurs régio­naux ou les 120 res­pon­sables de BU.

Arri­vant au milieu d’un pro­jet déjà orga­ni­sé, mon pre­mier réflexe a été de vou­loir faire un diag­nos­tic. Or le Comi­té de direc­tion était très opé­ra­tion­nel, c’est-à-dire absor­bé par le conte­nu au sens ou l’entend Vincent Len­hardt. Cette cen­tra­tion, assez cou­rante dans les orga­ni­sa­tions ter­ri­to­riales, a des impacts forts sur le fonc­tion­ne­ment des pro­jets qui demandent une autre manière de tra­vailler ; ce n’est pas néces­sai­re­ment le conte­nu du tra­vail qui change mais plu­tôt la manière de l’organiser, le « com­ment ? ». En mode pro­jet je ne me demande pas seule­ment « que dois-je faire ? » mais aus­si « avec qui ? Qui a besoin d’être au cou­rant ? » Etc.…. Or pour des per­sonnes très inves­ties dans le conte­nu, cette tran­si­tion n’est pas évi­dente (voir enca­dré) et un diag­nos­tic externe allait ren­con­trer de ce fait de fortes résistances.

Cepen­dant comme ce diag­nos­tic res­tait néces­saire, j’ai pro­po­sé à l’équipe de direc­tion de faire son propre diag­nos­tic du pro­jet. Pour cela nous leur avons expli­qué la grille géné­rique des méta­règles puis nous leur avons deman­dé à cha­cun de se pro­non­cer sur la clar­té de cha­cune de ces six dimen­sions selon le pro­ces­sus du par­tage des repré­sen­ta­tions de Vincent Len­hardt. Cha­cun a ain­si pu expri­mer son point de vue et entendre celui des autres. Ils ont ain­si été en mesure de se rendre compte de leur propre com­pré­hen­sion d’une part et du par­tage de celle-ci par les autres d’autre part. Le résul­tat fut élo­quent car toutes les fai­blesses du pro­jet res­sor­tirent. Peu de règles exis­taient et de ce fait il fut déci­dé par l’équipe de direc­tion d’écrire les règles de fonc­tion­ne­ment du pro­jet. Comme celui-ci avait été lan­cé, je pro­po­sais que cette écri­ture se fasse au fil de l’eau. L’expérience a prou­vé la per­ti­nence de ce choix car en se basant sur les ques­tions qui sur­gissent de l’analyse de l’avancement du pro­jet, il devient beau­coup plus facile de géné­ra­li­ser une règle à par­tir de la solu­tion à un pro­blème pré­cis. Un comi­té de pilo­tage fut donc créé avec pour double mis­sion de suivre l’avancement du pro­jet et de pro­po­ser au Comi­té de direc­tion des règles de fonc­tion­ne­ment issues de l’expérience, leurs propres métarègles.

Pen­dant plu­sieurs mois celui-ci a joué son rôle, à la char­nière entre des chefs de « chan­tiers » qui repor­taient leurs avan­ce­ments et leurs ques­tions et le Comi­té de direc­tion dans lequel les méta­règles et déci­sions majeures étaient arbi­trées. Le dis­po­si­tif a été com­plé­té par une for­ma­tion des chefs de chan­tiers aux méta­règles, for­ma­tion conçue elle aus­si dans l’objectif d’être un lieu d’évolution des repré­sen­ta­tions. Pour cela elle mêla temps didac­tique, temps d’échange des repré­sen­ta­tions et temps d’élaboration de règles lais­sées jusque-là en friche par le comi­té de pilo­tage et qui concer­naient les com­por­te­ments et les indi­ca­teurs. Nous avions en effet consta­té que les diri­geants avaient inté­rêt à se concen­trer sur des méta­règles de Sens (les Fina­li­tés, les Res­pon­sa­bi­li­tés), que le comi­té de pilo­tage avait inté­rêt à se consa­crer aux méta­règles de pro­ces­sus (Ins­tances, Métho­do­lo­gies) et que les chefs de chan­tiers pou­vaient se voir délé­guer l’élaboration des méta­règles de conte­nu (les Indi­ca­teurs et les Comportements).

La mise en place d’une telle inter­ven­tion consti­tue pour nous une des facettes du coa­ching d’organisation. Pour­quoi d’organisation ? Parce que les règles ain­si éla­bo­rées se dif­fusent dans toute l’organisation ; elles sont conformes à sa culture et elles apportent un chan­ge­ment dans son fonc­tion­ne­ment. Ces méta­règles posent une ques­tion à l’organisation (par exemple « com­ment sont répar­ties les res­pon­sa­bi­li­tés ? ») et celle-ci y répond par une nou­velle règle de fonc­tion­ne­ment. C’est donc bien du coa­ching puisque c’est la ques­tion posée qui fait évo­luer l’organisation. Autre rai­son, pour toutes les per­sonnes impli­quées par les tra­vaux de groupe, cette inter­ven­tion accom­pagne une tran­si­tion iden­ti­taire. C’est encore une autre défi­ni­tion du coa­ching, mais atten­tion : il serait illu­soire de croire que des per­sonnes non pré­sentes dans les groupes de tra­vail puissent vivre le même chan­ge­ment. Sur cet aspect-là, toute l’organisation n’est pas coachée.

Nous avons par la suite conti­nué d’appliquer ce modèle et le dis­po­si­tif qui l’accompagne dans de nom­breux pro­jets, tou­jours avec la même effi­ca­ci­té. Dans cer­tains cas il fut même uti­li­sé pour ini­tier l’évolution d’une orga­ni­sa­tion de manière glo­bale, mais c’est une autre histoire.

Un peu de théorie

La pra­tique dis­cu­tée ici s’appuie sur trois outils théo­riques majeurs dont on retrou­ve­ra les réfé­rences com­plètes en fin d’article :

- La grille Conte­nu – Pro­ces­sus-Sens de Vincent Lenhardt,

- Les 6 dimen­sions du mode pro­jet venant pour les 5 pre­mières (Res­pon­sa­bi­li­tés, Ins­tances, Métho­do­lo­gies, Com­por­te­ments et Indi­ca­teurs) des tra­vaux du Club de Mont­réal syn­thé­ti­sés par Fran­çois Joli­vet et pour la sixième (Fina­li­tés) de notre propre apport, prin­ci­pa­le­ment de l’intuition de mon ancien asso­cié Fabrice Clément,

- Le tra­vail col­lec­tif sur les repré­sen­ta­tions comme levier de chan­ge­ment de l’ARIP, popu­la­ri­sé par Jean-Claude Rouchy,

Vincent Len­hardt a bien mon­tré que le pas­sage d’une cen­tra­tion du « Quoi », comme l’était l’équipe dans le pro­jet décrit, au « com­ment » deman­dé par le mode pro­jet impli­quait une évo­lu­tion iden­ti­taire, c’est-à-dire une évo­lu­tion dans la façon que cha­cun avait de voir son propre tra­vail. Cela sou­lève deux ques­tions, la pre­mière : face à un nou­veau mode d’organisation du tra­vail (le mode pro­jet) com­ment accom­pa­gner cette tran­si­tion iden­ti­taire ? Et la seconde, plus tech­nique : com­ment les aider à écrire leur propre mode pro­jet alors qu’ils sont en quelque sorte anal­pha­bètes du « com­ment » ?

 

Pour aider ces diri­geants à apprendre cette nou­velle langue, en nous basant sur les tra­vaux du Club de Mont­réal nous avons pu véri­fier deux hypo­thèses clefs :

1–      Le suc­cès d’un pro­jet repose sur la com­pré­hen­sion com­mune qu’ont ses par­ti­ci­pants de quelques règles de fonc­tion­ne­ment sur quelques dimen­sions struc­tu­rantes. Il est plus impor­tant que cha­cun ait une vision claire de l’organisation des res­pon­sa­bi­li­tés, par exemple, plu­tôt que cette orga­ni­sa­tion soit très struc­tu­rée mais mal comprise.

2–      Le nombre des dimen­sions se réduit à six : Fina­li­tés, Res­pon­sa­bi­li­tés, Ins­tances, Métho­do­lo­gies, Com­por­te­ment et indicateur.

Il devient pos­sible de faire écrire à l’équipe pro­jet à par­tir de cas réels, ses propres règles. Ce pro­ces­sus d’écriture per­met non seule­ment que les règles éla­bo­rées soient conformes à la culture de l’organisation, mais en plus que chaque membre de l’équipe ait une vision claire de chaque règle, et fasse ain­si évo­luer cor­ré­la­ti­ve­ment son com­por­te­ment fai­sant ain­si de ce pro­ces­sus un outil de chan­ge­ment puissant.

Par­ler cette nou­velle langue du « com­ment » n’est pas chose agréable pour les diri­geants car par défi­ni­tion lorsque j’apprends une nou­velle langue, je ne com­prends pas tout, j’ai l’impression de faire beau­coup d’erreurs, ce qui est sou­vent le cas, et la plu­part du temps, en bon pro­fes­sion­nel, je n’aime pas ça. Une des beau­tés de l’élaboration de méta­règles c’est de pro­duire du « quoi », donc de res­ter par­tiel­le­ment dans le cadre de réfé­rence des diri­geants tout en pro­dui­sant du chan­ge­ment (puisque la règle est nou­velle) et du « com­ment » (une règle c’est bien un pro­ces­sus au sens de Len­hardt). C’est donc une manière de les aider à pen­ser « com­ment » en en dimi­nuant la dif­fi­cul­té. Pre­nons un exemple concer­nant l’engagement bud­gé­taire. Lorsque le comi­té de pilo­tage éla­bore une règle de fonc­tion­ne­ment sur le sujet, ils défi­nissent bien le pro­ces­sus pour enga­ger des dépenses, ce qui est bien du « com­ment » mais ils le font à par­tir du « quoi » c’est-à-dire une situa­tion pré­cise et fami­lière. La dif­fi­cul­té et l’inconfort qu’il y a à chan­ger de niveau sont donc atté­nués, et la règle est bien nou­velle (ce qui pro­duit du chan­ge­ment, au moins de type I).

Pour accom­pa­gner la tran­si­tion iden­ti­taire nous avons mis en place dans les groupes de tra­vail des espaces qui visaient au-delà de l’élaboration, l’évolution des repré­sen­ta­tions que cha­cun se fai­sait de son tra­vail. En cela nous nous appuyions sur les constats des psy­cho­so­cio­logues comme quoi pour faire évo­luer des repré­sen­ta­tions il est néces­saire qu’il y ait des temps en groupe où les per­sonnes puissent dire leurs repré­sen­ta­tions, dire aus­si leurs pro­blèmes (ex-pres­sion, sor­tir la pres­sion) pour faire de la place à de nou­velles repré­sen­ta­tions et se confron­ter à celles des autres. Géné­ra­le­ment avec mes anciennes repré­sen­ta­tions je porte une par­tie de ce qui pro­tège ma propre estime de moi. Pour m’en défaire j’ai besoin de condi­tions favo­rables d’une part et d’entendre d’autres repré­sen­ta­tions d’autre part. Notre dis­po­si­tif visa donc à créer ces dis­po­si­tions en Copil, en Codir et en formation.

Résu­mons-nous : nos diri­geants sont pris dans une tran­si­tion en par­tie iden­ti­taire et en par­tie tech­nique pour pas­ser d’une cen­tra­tion sur le « quoi » à une cen­tra­tion sur le « com­ment ». Ela­bo­rer des méta­règles à par­tir de situa­tions pré­cises, aide à dimi­nuer la marche tech­nique. Paral­lè­le­ment, pour aider cette tran­si­tion iden­ti­taire nous nous appuyons sur des tra­vaux de groupes visant à aider les per­sonnes à chan­ger leurs repré­sen­ta­tions d’une manière qui pré­serve leur estime d’elle-même et ain­si faci­lite la tran­si­tion iden­ti­taire, plu­tôt que de viser la trans­mis­sion ou la com­pré­hen­sion d’un cor­pus préétabli.

Emma­nuel Mas

Références bibliographiques

JOLIVET, F., 2003, Vade Mecum, mana­ger l’entreprise par pro­jet, Paris, Edi­tions EMS

LENHARDT, V. 1992. Les res­pon­sables por­teurs de sens, Paris, INSEP Editions.

ROUCHY, J. C. ; SOULA DESROCHE, M. 2004. Ins­ti­tu­tion et chan­ge­ment, Tou­louse, érès.

Utilisation de l’outil

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