Des métarègles comme alternative à la gestion de projet académique

« Nous avons un pro­jet stra­té­gique qui patine », « Nous avons lan­cé un grand pro­jet de réor­ga­ni­sa­tion et nous nous ren­dons compte que nous avons du mal à tra­vailler effi­ca­ce­ment en trans­verse», « nous avons mené plu­sieurs pro­jets infor­ma­tiques com­plexes et à chaque fois nous nous ren­dons compte que nous pei­nons à tra­vailler en mode pro­jet ». Voi­ci quelques-unes des phrases que nous enten­dons régu­liè­re­ment venant de diri­geants qui nous contactent.

La pre­mière fois que nous avons enten­du ces dif­fi­cul­tés, nous nous disions que c’était spé­ci­fique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits cultu­rels com­muns entre les deux orga­ni­sa­tions. Il a fal­lu attendre la troi­sième fois pour que nous envi­sa­gions que cette dif­fi­cul­té pou­vait avoir une ori­gine plus large. Consi­dé­rant cette répé­ti­tion chez nos clients, nous nous sommes ren­du compte en échan­geant avec nos confrères que le pro­blème concer­nait beau­coup d’organisations et de situa­tions, nous avons donc déci­dé d’approfondir les bases com­munes à ces ques­tions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience consti­tuée par les pro­jets que nous avions accom­pa­gné avec des objec­tifs allant du mana­ge­ment à l’informatique en pas­sant par la per­for­mance ou la cohé­sion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche uni­ver­si­taire concer­nant la ges­tion de pro­jet.

Com­bi­nant expé­rience et théo­rie, explo­rant à tra­vers des expé­ri­men­ta­tions concrètes le bien fon­dé de nos recherches nous avons construit un outil effi­cace pour aider à résoudre les ques­tions citées en pré­am­bule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous pro­po­sons d’expliciter ici notre che­mi­ne­ment.

La méthodologie officielle de gestion de projet

La méthodologie officielle est implicite

Les grandes lignes [1] de ce qu’il est conve­nu d’appeler le « Mode pro­jet » découlent des tra­vaux de nor­ma­li­sa­tion du Pro­ject Mana­ge­ment Ins­ti­tute, ou PMI [2], orga­nisme de nor­ma­li­sa­tion Nord-Amé­ri­cain qui regroupe des pro­fes­sion­nels de la ges­tion de pro­jet depuis les années 60. Cet orga­nisme a éla­bo­ré un cor­pus théo­rique très com­plet qui a été repris dans ses grandes lignes et grands prin­cipes par tous les orga­nismes cer­ti­fi­ca­teurs de type Afnor et dans la plu­part des for­ma­tions en mana­ge­ment. Ce cor­pus est publié inté­gra­le­ment dans le PMBOK (Pro­ject Mana­ge­ment Book of Know­ledge[3]) et remis à jour régu­liè­re­ment.

Assez impli­ci­te­ment cette théo­rie est deve­nue la norme com­mu­né­ment admise concer­nant la ges­tion de pro­jet, l’unique manière ensei­gnée pour gérer des pro­jets, pré­sen­tée bien sou­vent comme la seule façon ration­nelle de le faire. Beau­coup de mana­gers et tous les diri­geants en connaissent les grandes lignes, en revanche peu savent d’où elle vient, ce qui est sou­vent le cas avec les théo­ries sous-jacentes au « mana­ge­ment ». Plus gênant, beau­coup pensent tout bas que cette théo­rie est lourde et pas très réa­liste (pour res­ter cor­rect) et ne l’utilisent pas ou très peu, ceci expli­quant cela.

Les réalités de la mise en place

Ces mana­gers dubi­ta­tifs se révèlent avoir des rai­sons fon­dées de remettre en cause le cor­pus car à l’usage dans beau­coup d’organisation la mise en place des « outils de ges­tion de pro­jet » ne va pas sans dif­fi­cul­té. Non seule­ment l’ensemble des outils est par­fois très lourd à mettre en place (qui n’a jamais pei­né sur un dia­gramme de Gant en début de pro­jet pour ne plus jamais y retou­cher ensuite ?) mais en plus toute la peine et les efforts pour le mettre en place n’empêchent pas les fias­cos.

Pour faire bonne mesure il faut rap­pe­ler et recon­naître que cette théo­rie a per­mis l’essor de pro­jets d’une com­plexi­té extrême, qui, sans elle, auraient été ingé­rables. Mais au vu des déra­pages par­fois colos­saux de cer­tains pro­jets pour­tant menés par de grands pro­fes­sion­nels (que l’on pense à l’EPR ou plus pro­saï­que­ment à la mise en place d’un ERP dans bien des groupes) l’on peut affir­mer que ce cadre de tra­vail qui se pré­sente comme abso­lu se révèle bien sou­vent inca­pable de pro­duire les effets espé­rés dans les délais pré­vus.

Pour­quoi nous direz-vous ? « Parce que le cadre de réfé­rence n’a été que par­tiel­le­ment appli­qué », répon­dront ses défen­seurs. Et ils auront rai­son, bien sou­vent une ana­lyse expost des pro­jets montre que ceux qui échouent à atteindre leurs objec­tifs n’ont pas res­pec­té scru­pu­leu­se­ment l’esprit ou la lettre de la méthode. Cepen­dant plu­tôt que de reje­ter direc­te­ment la faute sur les dits mana­gers, nous pou­vons nous inter­ro­ger : pour­quoi des mana­gers pro­fes­sion­nels et conscien­cieux n’appliqueraient que par­tiel­le­ment ce cadre ? Seraient-ils tous séniles (pour res­ter cor­rect encore une fois) ? Au vu des résul­tats que leurs orga­ni­sa­tions atteignent par ailleurs, cette hypo­thèse ne semble pas cré­dible. Alors que se passe-t-il ?

Le cadre de référence implicite ne serait-il pas obsolète ?

Deux cher­cheurs anglais[4] , Kos­ke­la et Howell, ont mon­tré dans des tra­vaux très inté­res­sants que cette inadap­ta­tion pou­vait s’expliquer par les hypo­thèses sur les­quelles s’appuie le cadre de réfé­rence de la ges­tion de pro­jet, hypo­thèses qui seraient trop sim­pli­fi­ca­trices, pour reprendre le titre de leur article « la théo­rie sous-jacente à la ges­tion de pro­jet est obso­lète[5] » . Ain­si, par exemple concer­nant le dia­gramme de Gant l’hypothèse impli­cite est faite que l’on connaisse au démar­rage d’un pro­jet toutes les tâches à accom­plir. En pra­tique cette hypo­thèse se véri­fie rare­ment, sur­tout dans des pro­jets de mana­ge­ment ou de chan­ge­ments stra­té­giques qui par nature explorent l’incertain. Cette impos­si­bi­li­té de connaître à l’avance toutes les tâches à effec­tuer rend inef­fi­cace toute une par­tie de la métho­do­lo­gie, le sui­vi de l’avancement du pro­jet par le dia­gramme de Gant par exemple. A un niveau plus fon­da­men­tal ces mêmes cher­cheurs démontrent que toute la théo­rie est assise sur une concep­tion du mana­ge­ment scin­dant d’un côté la déci­sion et de l’autre l’exécution : les diri­geants savent et l’organisation (une pyra­mide géné­ra­le­ment) exé­cute. Aujourd’hui, face à la com­plexi­té gran­dis­sante des orga­ni­sa­tions et de leurs envi­ron­ne­ments d’autres concep­tions du mana­ge­ment sont mises en place avec suc­cès (orga­ni­sa­tion en réseau pour n’en citer qu’une seule) et bien des diri­geants ne pensent plus savoir mais délèguent une par­tie de la réso­lu­tion des pro­blèmes aux équipes opé­ra­tion­nelles. Ils n’ont donc pas la même vision, ou la même culture du mana­ge­ment. Ain­si la culture, le style de mana­ge­ment, les valeurs sous-jacentes néces­saires à la bonne appli­ca­tion du cadre de réfé­rence de la ges­tion de pro­jet se révèlent dif­fé­rents de ceux en place dans bien des orga­ni­sa­tions. Cette concep­tion sous-jacente du mana­ge­ment est assez mar­quée à la fois his­to­ri­que­ment (année 60) et cultu­rel­le­ment (ingé­nieur). Il est donc logique qu’elle se retrouve en déca­lage gran­dis­sant avec la réa­li­té dans l’entreprise 50 ans plus tard, dans un monde ouvert, en muta­tion accé­lé­rée et dans des orga­ni­sa­tions de culture moins tech­nique.

Au-delà de ces consi­dé­ra­tions expli­ca­tives, ce qu’il nous paraît impor­tant de rete­nir c’est que les condi­tions de mana­ge­ment et de connais­sance du pro­jet à réa­li­ser pour un bon suc­cès de cette théo­rie sont très enca­drées et disons-le, rare­ment réunies dans les cas qui nous occupent.

Du Handbook aux métarègles

Une alternative est-elle possible?

Pour autant, toute entre­prise confron­tée à une néces­si­té de pro­jets doit bien se doter d’une méthode. Elle le fait sou­vent en adop­tant une par­tie de ce cor­pus et en lais­sant le reste de côté, l’application par­tielle du cadre de réfé­rence évo­quée plus haut. Or, dis­cer­ner ce qu’il faut conser­ver n’est pas aisé.

Par ailleurs, cer­tains des plus grands pra­ti­ciens du pro­jet rejettent en bloc et depuis long­temps cette métho­do­lo­gie. Réunis au sein du club de Mont­réal [6], ils défendent une autre concep­tion du mode pro­jet, moins nor­ma­tive et plus basée sur l’adhésion de tous les acteurs [7]. Ce club regroupe une majo­ri­té de pra­ti­ciens qui ont mis en pra­tique depuis long­temps cette vision dans des pro­jets com­plexes tels que le lan­ce­ment de la Twin­go ou la construc­tion du tun­nel sous la Manche, la pré­ser­vant ain­si de res­ter trop théo­rique.

La confron­ta­tion de la pra­tique et de la recherche uni­ver­si­taire les ont conduit à réduire la métho­do­lo­gie de ges­tion de pro­jet à un nombre très res­treint de dimen­sions sur les­quelles des méta­règles étaient non seule­ment à res­pec­ter mais sur­tout devaient être par­ta­gées par toutes les par­ties pre­nantes. Ces Méta­règles fixent la manière de défi­nir le fonc­tion­ne­ment du pro­jet.

Par exemple, la pre­mière de ces dimen­sions concerne la cla­ri­fi­ca­tion des res­pon­sa­bi­li­tés et des res­sources afin d’éviter « qu’il y ait plus de bar­reurs que de rameurs ». Il s’agit de per­mettre que l’équipe pro­jet n’ait pas à deman­der l’avis d’un grand nombre de per­sonnes (par exemple mar­ke­ting, tech­nique, finance) à chaque chan­ge­ment au cours du pro­jet, mais plu­tôt qu’elle sache com­ment gérer ces chan­ge­ments, infor­mer les par­ties pre­nantes… En un mot qu’elle ait plus de liber­té et donc de res­pon­sa­bi­li­té. Ces règles per­mettent ain­si à l’équipe pro­jet de s’adapter beau­coup plus faci­le­ment aux impon­dé­rables car les moda­li­tés de chan­ge­ments des règles sont claires.

Cette approche a été publiée par Fran­çois Joli­vet dans un ouvrage très dense et très pra­tique ; elle est uti­li­sée dans de très grands pro­jets avec beau­coup de suc­cès, mon­trant ain­si que l’approche aca­dé­mique issue du PMI n’est pas la seule pos­sible, une alter­na­tive existe bien.

Notre propre contribution

Ce pré­am­bule his­to­ri­co-cri­tique nous semble impor­tant car il expli­cite la réflexion sous-jacente à la méthode que nous avons éla­bo­rée pour accom­pa­gner des équipes en mode pro­jet : nous pro­po­se­rons de les accom­pa­gner dans la pro­duc­tion de leurs propres Méta­règles et non dans la décli­nai­son d’un cor­pus pré­éta­bli. Ce fai­sant nous nous basons sur l’idée maî­tresse du Club de Mont­réal, expli­ci­tée par Fran­çois Joli­vet en en éten­dant la por­tée.

En quoi en éten­dons-nous la por­tée ? Dans sa des­crip­tion des Méta­règles, le Club de Mont­réal pro­pose sur chaque dimen­sion des règles plus souples, mais qui res­tent empreintes d’une cer­taine vision de l’entreprise. Ain­si, ils disent concer­nant la répar­ti­tion des res­pon­sa­bi­li­tés « Le chef de pro­jet est affec­té à plein temps, […], il choi­sit les par­ti­ci­pants au pro­jet,[…] il choi­sit les four­nis­seurs et pres­ta­taires […] ». Dans les pre­miers pro­jets sur les­quels nous avons choi­si d’appliquer cette méthode il se trouve que le chef de pro­jet ne pou­vait pas être à plein temps et qu’il ne pou­vait pas non plus choi­sir tous les pres­ta­taires (iro­nie du sort, nous lui étions impo­sés). Devant cette ques­tion nous nous disions que le cœur de l’idée res­tait valable même si son appli­ca­tion directe appa­rais­sait pro­blé­ma­tique. Com­ment redé­fi­nir ce cœur alors ? Après réflexion et dis­cus­sion avec nos clients il nous semble qu’il pou­vait se résu­mer ain­si : il est plus impor­tant pour une équipe pro­jet de se mettre d’accord clai­re­ment sur les règles, par exemple de répar­ti­tions de res­pon­sa­bi­li­tés, que d’essayer de se cou­ler dans des répar­ti­tions pré­éta­blies des res­pon­sa­bi­li­tés. L’application de ce prin­cipe aux méta­règles donne que nous pen­sons qu’il est plus impor­tant pour une équipe pro­jet de se mettre d’accord sur les dimen­sions clefs d’un pro­jet que d’essayer d’appliquer un cor­pus externe, aus­si simple soit-il.

Quelles sont ces dimen­sions clefs ? Pour le déter­mi­ner nous avons repris les cinq dimen­sions iden­ti­fiées par les tra­vaux du Club et de Fran­çois Joli­vet[8] aux­quelles nous avons ajou­té un sixième fruit de notre expé­rience, les fina­li­tés. En effet, nous avons consta­té de manière répé­tée que dans bien des pro­jets, les fina­li­tés, le sens du pro­jet, n’étaient pas tou­jours aus­si clairs ni par­ta­gés que l’on ne pou­vait le pen­ser. Des doutes sur ces fina­li­tés condui­saient bien sou­vent à des hési­ta­tions, voire à des orga­ni­sa­tions du tra­vail qui ne per­met­taient pas d’atteindre les objec­tifs.

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Ces 6 dimen­sions que nous n’expliciterons pas ici en détails, consti­tuent dont pour nous les 6 règles de règles qu’une équipe doit défi­nir. Contrai­re­ment au Club de Mont­réal nous ne pré­co­ni­sons aucune moda­li­té pra­tique sur ces 6 dimen­sions. En revanche, nous recom­man­dons que cha­cune soit for­ma­li­sée et claire pour tous les par­ti­ci­pants.

En quoi cela résout-il le problème de départ ?

S’adapter à la culture

Comme on le voit, par nature du fait de se créer ses propres règles, le prin­cipe des méta­règles per­met d’adapter le mode pro­jet à la culture spé­ci­fique d’une entre­prise. En effet, si c’est bien l’équipe de direc­tion qui éla­bore ses propres règles, celles-ci seront conformes à sa culture par construc­tion. Des tra­vaux du club de Mont­réal et de notre expé­rience nous pou­vons assu­rer que si dans un pro­jet tous les acteurs s’accordent sur les 6 dimen­sions ci-des­sus, c’est-à-dire sont capables de répondre de manière simi­laire aux ques­tions posées, alors un pro­jet aura toutes les chances de réus­sir, ou plu­tôt pour reprendre les tra­vaux de Fran­çois Joli­vet, « 80% des pro­jets qui atteignent leurs objec­tifs ont des méta­règles claires contre 20% pour ceux qui ne les atteignent pas ». Notre expé­rience le confirme.

Pour prendre un exemple d’un sujet du com­por­te­ment ima­gi­nons un groupe pro­jet sans méta­règle sur le sujet dans une culture hié­rar­chique. Le res­pect de la hié­rar­chie empêche bien sou­vent les gens de s’exprimer, sur­tout lorsque le pro­blème risque de mettre le chef en porte-à-faux. Dire, comme le fait la ges­tion de pro­jet clas­sique, que cha­cun doit sou­le­ver les pro­blèmes ouver­te­ment est bien sou­vent illu­soire, soit que la per­sonne ne croi­ra pas à cette consigne tel­le­ment éloi­gnée de l’habitude, soit que le mana­ger en lais­se­ra pas faire.

En revanche si l’équipe s’accorde réel­le­ment sur une moda­li­té  que ce soit l’appel au coach, une phase de régu­la­tion ou le fait de prendre le chef à part, où quoi que soit d’autre, cela per­met :

  • De résoudre le pro­blème fonc­tion­nel à savoir que les pro­blèmes sont sou­le­vés et non cachés.
  • Que la règle soit fai­sable (pour­vu que le coach n’induise pas trop) ce qui dimi­nue la dif­fi­cul­té du chan­ge­ment.
  • Comme tout le monde connait la règle, elle est plus faci­le­ment appli­cable et oppo­sable.

Faciliter le changement

Nati­ve­ment le fait de s’accorder et de pen­ser ensemble de nou­velles règles per­met de se créer une nou­velle repré­sen­ta­tion de ce qu’il faut faire et donc faci­lite le chan­ge­ment.

L’explicitation théo­rique demande des déve­lop­pe­ments qui seront fait ailleursqu’il nous suf­fise à ce stade de rap­pe­ler que la psy­cho­so­cio­lo­gie nous enseigne qu’un des fac­teurs d’acceptation du chan­ge­ment dans les orga­ni­sa­tions consiste à aider les per­sonnes à faire évo­luer la manière dont elles se repré­sentent cette situa­tion, leur « rap­port à » la situa­tion dans le jar­gon.

Développer les managers

Intrin­sè­que­ment cette manière de pro­cé­der par­ti­cipe au déve­lop­pe­ment des mana­gers :

  • C’est une méthode res­pon­sa­bi­li­sante : en construi­sant mes propres règles, je prends la res­pon­sa­bi­li­té de leur appli­ca­tion natu­rel­le­ment. Ce n’est plus la confor­mi­té à des règles exté­rieures, mais à celles que j’ai par­ti­ci­pé à créer et dont je connais par construc­tion le sens.
  • C’est une méthode qui déve­loppe le mana­ge­ment (la ges­tion du com­ment) : éla­bo­rer des règles c’est pro­duire du « com­ment » et non du « quoi ». Pro­duire du « com­ment » déve­loppe cette dimen­sion essen­tielle du mana­ger qui est de s’occuper d’organiser les choses et non de les pro­duire lui-même.
  • C’est une méthode qui per­met la délé­ga­tion car il est pos­sible de délé­guer une par­tie de l’élaboration des méta­règles à l’équipe pro­jet, voire à des groupes de tra­vail ad ’hoc.

En guise de conclusion

Bien sûr cette sim­pli­fi­ca­tion des outils de la ges­tion de pro­jet ne les dis­qua­li­fie pas pour autant, et le savoir-faire bien sou­vent acquis par quelques-uns au sein d’une orga­ni­sa­tion sur la ges­tion d’un pro­jet se révèle très pré­cieux lorsque vient le moment de for­ma­li­ser ces règles. Cette approche par les méta­règles n’exclut pas non plus les erreurs, les erre­ments ou mêmes les échecs. Au contraire même elle cherche à s’en sai­sir pour en tirer de nou­velles règles, en fai­sant ain­si des sources d’apprentissage. Assu­ré­ment le che­min n’est pas de tout repos, mais il semble que ce soit à ce prix qu’on puisse adap­ter la ges­tion de pro­jet à une culture d’entreprise.

Emma­nuel Mas

Ini­tia­le­ment publié en Jan­vier 2012 sur le site de 7&Associés

A propos des auteurs

Cet article est basé sur deux pro­jets réels et sur l’utilisation du cadre théo­rique spé­ci­fique au cabi­net. Si vous sou­hai­tez plus d’information vous pou­vez contac­ter nous contac­ter.

Sources et bibliographie

  • CARDON, A., 1992, Déci­der en équipe, Paris, Edi­tions d’Organisation
  • JOLIVET, F., 2003, Vade Mecum, mana­ger l’entreprise par pro­jet, Paris, Edi­tions EMS
  • LENHARDT, V. 1992. Les res­pon­sables por­teurs de sens, Paris, INSEP Edi­tions.
  • ROUCHY, J. C. ; SOULA DESROCHE, M. 2004. Ins­ti­tu­tion et chan­ge­ment, Tou­louse, érès. page 21
  • SCHUTZ W. 2006. L’Elément Humain, Paris, Inter­Edi­tions

Notes


[1]Pour une his­toire plus pré­cise de la ges­tion de pro­jet, se réfé­rer à GAREL, G. Pour une his­toire de la ges­tion de pro­jet, Revue Gérer et Com­prendre, 2003, n°74.

[2]Voir plus d’information sur http://www.pmi.org

[3]Voir la liste des stan­dards sur : http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards-Projects.aspx

[4]Voir le pas­sion­nant article The under­lying theo­ry of pro­ject mana­ge­ment is obso­lete de L. Kos­ke­la et G. Howell,  dis­po­nible sur : http://usir.salford.ac.uk/9400/1/2002_The_underlying_theory_of_project_management_is_obsolete.pdf

[5]Tra­duc­tion de l’auteur

[6]Pour une des­crip­tion du Club de Mont­réal voir le compte ren­du d’intervention à l’école de Paris du Mana­ge­ment fait par Joli­vet (consul­tant, ancien chef de pro­jet Spie Tun­nel sous la manche), Navarre (Uni­ver­si­té Otta­wa) et Dubreuil (Renault) http://ecole.org/seminaires/FS1/SEM107/VA040703.pdf

[7]Il est inté­res­sant de consta­ter qu’ ils sont tous d’origine fran­co­phone

[8]Qui sont dans l’ordre : Res­pon­sa­bi­li­tés, Pro­cess de déve­lop­pe­ment, Ges­tion, Outils et métho­do­lo­gies et com­por­te­ment