Travailler en groupe est-ce réellement rentable ? Deux études de cas

Man seeks to form for him­self in wha­te­ver man­ner is sui­table for him,
a sim­pli­fied and lucid image of the world,
and so to over­come the world of expe­rience
by stri­ving to replace it to some extent by this image.”

Albert Ein­stein[1]

Pour­quoi ne suf­fit-il pas de réunir quelques per­sonnes concer­nées autour d’une table pour résoudre les pro­blèmes ? Pour­quoi est-ce qu’il est par­fois plus utile de ne pas réunir les gens pour avan­cer ? Pour­quoi mal­gré tous les tré­sors de com­mu­ni­ca­tion déployés un pro­jet de rap­pro­che­ment patine-t-il depuis des mois (voire des années) ? Sans doute le grand savant, génial pro­mo­teur de la rela­ti­vi­té (car c’est bien de cela qu’il s’agit) nous four­nit-il là une excel­lente expli­ca­tion à toutes ces ques­tions. Nous rédui­sons tous le monde à l’image que nous nous en fai­sons et ain­si, lorsque cette image rentre en conflit avec celle des autres le tra­vail col­lec­tif se grippe. Simple et claire, cette expli­ca­tion ne suf­fit pour­tant pas à conduire les affaires car il manque un pont qui à l’instar de la tech­no­lo­gie fasse le lien entre la science et la vie, le pont qui per­mette aux expli­ca­tions de s’incarner et aux pro­blèmes de se résoudre. C’est dans ce sens là que nous appe­lons par­fois notre savoir-faire une tech­no­lo­gie : il ne s’agit pas d’expliquer ce qui se bloque même si c’est par­fois utile, ce qui nous inté­resse c’est plu­tôt de mettre en place des moda­li­tés qui vont per­mettre de résoudre les pro­blèmes posés. Pour illus­trer cette tech­no­lo­gie, nous allons ici en expli­ci­ter une brique fon­da­men­tale : le tra­vail de groupe ou com­ment faire pour résoudre les pro­blèmes à plu­sieurs. Et pour cela, plu­tôt qu’une théo­rie, nous vous pro­po­sons de par­tir de cas concrets.

Cas n°1 : Réduire la charge émotionnelle

Depuis plu­sieurs années deux socié­tés filiales d’un même groupe en terre étran­gère se déve­loppent côte à côte. Par ce déve­lop­pe­ment leurs ser­vices sup­ports croissent et s’étoffent  de com­pé­tences par­fois com­plé­men­taires, cer­taines fois redon­dantes. A fré­quence régu­lière un rap­pro­che­ment de ces ser­vices dits « sup­ports » est évo­qué pour des rai­sons d’économies, de sim­pli­ci­té aus­si. A chaque fois rien n’est réel­le­ment entre­pris au delà d’une réflexion  envi­sa­geant toutes les consé­quences éven­tuelles d’une action de toute manière jamais déci­dée. En effet les consé­quences sont com­plexes. “Le res­pon­sable de tel ser­vice ne s’entend pas avec tel autre”, “le direc­teur finan­cier ne vou­dra pas par­ta­ger avec un jeune qu’il a for­mé”, “tel direc­teur des opé­ra­tions n’acceptera jamais de perdre le contrôle sur ses ser­vices sup­ports”… Toutes ces anti­ci­pa­tions étant étayées, elles sont valides et donc elles bloquent le mou­ve­ment : chaque fois que le sujet est envi­sa­gé l’élan retombe devant la hau­teur de l’obstacle.
Lorsque, sous l’impulsion du nou­veau diri­geant com­mun à ces deux filiales, la déci­sion est prise de pas­ser à l’action nous sommes sol­li­ci­tés. Consta­tant dans les pre­miers échanges la puis­sance de ces hypo­thèses chez les diri­geants et l’absence de confron­ta­tion, nous pro­po­sons au lieu des tra­di­tion­nels entre­tiens indi­vi­duels, plu­sieurs séances de tra­vail de groupe à plu­sieurs niveaux de l’organisation, en par­tant du pre­mier éche­lon de mana­ge­ment jusqu’au comi­té de direc­tion. Quelques séances de tra­vail et 3 mois plus tard, la déci­sion de rap­pro­cher les ser­vices est enté­ri­née, les pre­miers chan­tiers se mettent en place avec plus d’un an d’avance sur  le plan­ning et sans ren­con­trer de dif­fi­cul­tés par­ti­cu­lières. Les pro­blèmes « de per­sonne » s’arrangent d’eux mêmes, cer­tains prennent leur retraite, d’autre demandent une muta­tion. Les conflits se sont éva­nouis et les syner­gies se concré­tisent dans les comptes.

Racon­ter ain­si cela semble une belle his­toire, mais que s’est-il pas­sé ? Bien des choses pour chaque per­sonne assu­ré­ment : affron­ter la crainte de devoir s’exprimer, recon­fi­gu­rer son “image du monde”… Or comme il s’agit de séances de tra­vail pro­fes­sion­nelles, nous n’avons peu d’information sur ce que vivent inté­rieu­re­ment les per­sonnes et nous devons faire des hypo­thèses, et nous ne sommes pas les seuls. Ce qui est un fait c’est que chaque per­sonne connais­sait bien toute les autres. Ce que nous avons obser­vé éga­le­ment c’est que chaque par­tie pre­nante mesu­rait et cal­cu­lait chaque parole, chaque action. Elle pre­nait en compte la réac­tion sup­po­sée des autres afin de ne frois­ser per­sonne. Pour évi­ter ces mau­vaises réac­tions les sujets déli­cats étaient ain­si soi­gneu­se­ment évi­tés, ce qui du même coup empê­chait de vali­der les hypo­thèses écha­fau­dés sur la réac­tion sup­po­sée d’Untel à son chan­ge­ment de rat­ta­che­ment ou sur l’importance pour le Direc­teur Duba­lai de son titre. En quelque sorte les anti­ci­pa­tions de cha­cun para­ly­saient le sys­tème.

Dans les séances de tra­vail en com­mun, les per­sonnes ont pu s’exprimer (ex-pres­sion, sor­tir la pres­sion) ce qui était néces­saire car ces anti­ci­pa­tions sont basées sur une cer­taine appré­hen­sion de la réac­tion des autres. A force d’entretenir et de consi­dé­rer cette appré­hen­sion, cela fait mon­ter la charge émo­tion­nelle interne : pour pou­voir avan­cer, écou­ter et être dis­po­nible il est donc impor­tant de pou­voir faire bais­ser cette pres­sion interne. Dans tous les groupes nous avons donc lais­sé et favo­ri­sé cette expres­sion en la conte­nant sim­ple­ment dans sa fonc­tion (ex-pres­sion) sans la lais­ser suivre la suite de son cours tra­di­tion­nel (blâme, foca­li­sa­tion sur les chan­ge­ments que les autres pour­raient mettre en place…).

Déjà, dès cette pre­mière étape, cha­cun a pu se rendre compte que les autres ne réagis­saient pas néces­sai­re­ment comme anti­ci­pé à l’expression de ses dési­rs et de ses appré­hen­sions. En consta­tant que cer­tains pen­saient comme eux, que d’autres étaient pré­oc­cu­pés par d’autres sujets, que ceux-là ne sou­hai­taient pas tra­vailler plus, que d’autres atten­daient de la recon­nais­sance et non de l’avancement, petit à petit les per­sonnes se sont ren­dus compte que ce qu’elles anti­ci­paient comme réac­tions des autres à leur désir n’étaient peut être pas si sûres. Petit à petit elles ont “osé” s’exprimer davan­tage sur les pro­blèmes qu’elles anti­ci­paient. Une fois ce mini­mum de confiance éta­bli, le comi­té de direc­tion a pu se rendre compte que les pro­blèmes n’étaient pas for­cé­ment là où il le pen­sait. En résu­mé, per­sonne ne se connais­sait si bien que cela la posi­tion des autres car la crainte des réac­tions sup­po­sées empê­chait tout par­tage réel. Une fois sa propre “image du monde” recon­fi­gu­rée le comi­té de direc­tion a pu, col­lec­ti­ve­ment, expli­ci­ter le pro­jet, les contraintes et les liber­tés que cha­cun avaient. Ce fai­sant il a aidé les autres éche­lons de mana­ge­ment à recon­fi­gu­rer eux aus­si leurs “images du monde”. Devant l’explication simple non seule­ment des objec­tifs mais éga­le­ment des moda­li­tés, les obs­tacles ont chan­gé de nature et sur­tout de hau­teur. La mise en œuvre est deve­nu beau­coup plus facile à envi­sa­ger s‘est enclen­chée d’elle même.

Gérer de tels groupes demande un peu “tech­no­lo­gie” certes, mais quelle éco­no­mie de temps et d’énergie ! Cette recon­fi­gu­ra­tion éco­no­mique d’un pro­blème consti­tue un des béné­fices opé­ra­tion­nels de ce que nous appe­lons tra­vail de groupe, ou tout du moins d’une de ses facettes. Le trai­te­ment col­lec­tif des pro­blèmes per­met, lorsque les condi­tions sont réunies, de gagner beau­coup de temps. Le rôle de l’animation est essen­tiel pour trans­for­mer l’habituel affron­te­ment en une décou­verte de points de vue, pour décou­vrir les points d’accords dans un désac­cord (il y en a tou­jours, ne serait-ce que le fait de ne pas être d’accord), pour per­mettre l’expression sans sus­ci­ter d’agression. Ce savoir-faire consti­tue une des clefs du suc­cès, il s’apprend et peut se trans­mettre. Main­te­nant nous pen­sons essen­tiel de pré­ci­ser qu’une autre par­tie de la dif­fi­cul­té se trouve en amont des réunions pro­pre­ment dites : com­ment consti­tuer des groupes suf­fi­sam­ment homo­gènes pour que les per­sonnes soient en confiance et suf­fi­sam­ment diver­si­fiés pour qu’ils génèrent des points de vue dif­fé­rents ? Com­ment, pour mettre les per­sonnes en confiance, expli­ci­ter l’objectif du tra­vail d’une façon cohé­rente avec la réa­li­té vécue au quo­ti­dien ? Com­ment faire en sorte de favo­ri­ser, par les actions des diri­geants mais aus­si leurs réac­tions, la cré­di­bi­li­té du mes­sage ? En bref, le tra­vail de groupe cela se pré­pare, et c’est la pré­pa­ra­tion qui per­met réel­le­ment de désa­mor­cer la charge émo­tion­nelle.

Cas n°2 : canaliser l’énergie

Ce que nous obser­vons c’est que, dans un cas comme celui-ci, ce type de tra­vail dimi­nue la souf­france des per­sonnes et se tra­duit par des résul­tats tan­gibles “dans les comptes”. Cela ne veut pas dire que c’est facile (sinon une entre­prise n’attendrait pas des années pour s’y mettre) ni que cette méthode marche à tous les coups. Par­fois même c’est l’inverse, c’est-à-dire que le besoin du sys­tème n’est pas tant de s’exprimer, ce qu’il fait déjà de manière abon­dante et à tous les niveaux, mais plu­tôt de struc­tu­rer l’action, d’agir. Ici encore, pour évi­ter les dis­cours trop abs­traits, pre­nons un cas concret :

Filiale indé­pen­dante d’un grand groupe, la socié­té est lea­der de son mar­ché en France, elle inter­vient dans un sec­teur à forte inten­si­té de main d’œuvre sur tout le ter­ri­toire natio­nal. Chaque éche­lon de mana­ge­ment a sous sa res­pon­sa­bi­li­té un péri­mètre géo­gra­phique (ville, dépar­te­ment, région). Comme lea­der du mar­ché et par le talent de ses diri­geants, la crois­sance est forte et la ren­ta­bi­li­té la meilleure de la pro­fes­sion. Mal­heu­reu­se­ment depuis 3 ans, sous la pres­sion des coûts sala­riaux mal réper­cu­tés dans les prix notam­ment, l’excellente ren­ta­bi­li­té se dégrade d’un point par an. Déci­dé à réagir et devant la menace d’une nou­velle dis­po­si­tion régle­men­taire, le diri­geant décide de mettre en place un plan de per­for­mance visant à récu­pé­rer la marge per­due. Il ima­gine avec son équipe de direc­tion une méthode d’analyse des sites et devant la “géné­ra­li­ser” à toute l’entreprise, pris d’une hési­ta­tion, il fait appel à nous. Pas­sons sur les détails de l’intervention ain­si que sur les élé­ments qui ont per­mis de réa­li­ser le diag­nos­tic. Tou­jours est-il qu’en obser­vant les inter­ac­tions entre les dif­fé­rents niveaux hié­rar­chiques, nous consta­tons, ce qui est assez natu­rel dans ce genre d’organisation, que chaque éche­lon hié­rar­chique tra­vaille de manière très auto­nome et très entre­pre­neu­riale. Il a peu de contrainte, beau­coup d’initiative et d’énergie. Le déve­lop­pe­ment est natu­rel­le­ment au ren­dez-vous, les clients sont satis­faits, mais la ges­tion de l’entreprise est foca­li­sée sur l’action immé­diate, elle n’est pas struc­tu­rée. Fort de ce constat, sous la super­vi­sion du nou­veau patron des opé­ra­tions, nous met­tons en place des groupes de tra­vail régio­naux régu­liers. Ces groupes ont pour objec­tif de pas­ser en revue tout le por­te­feuille client chaque mois pour ana­ly­ser ce qui peut être fait en plus comme action de vente ou d’organisation per­met­tant de géné­rer plus de marge. Après quelques dis­cus­sions au début, au fil du temps, voyant que le direc­teur géné­ral des opé­ra­tions sui­vaient les dos­siers, une cer­taine struc­tu­ra­tion s’est mise en place. Ain­si des pro­jets ou des actions qui deman­daient un peu de recul, de réflexion ou de temps pour se mettre en place, ont pu voir le jour. Et contre l’attente ini­tiale des par­ti­ci­pants, au fil du temps, les résul­tats se sont accrus de manière très impor­tante, pour atteindre un point à un point et demi de marge par an, ce qui dans une indus­trie de main d’œuvre très com­pé­ti­tive est consi­dé­rable.

Dans le cas ci-des­sous, il ne s’agissait pas de per­mettre aux per­sonnes d’exprimer leurs sou­haits mais plu­tôt de les aider à prendre du recul et à gar­der les béné­fices de ce recul dans le temps. Très pris par le quo­ti­dien, les mana­gers locaux (et les diri­geants il faut bien le dire) n’avaient pas le temps de dis­cu­ter ensemble des pro­blèmes de fond avec des clients par exemple. La régu­la­ri­té des séances, le fait de pou­voir expé­ri­men­ter que le DGO était à la recherche de solu­tions et non là pour fus­ti­ger les pro­blèmes, le fait de voir ses col­lègues pro­po­ser des idées, ou au contraire avoir des dif­fi­cul­tés, cela a per­mis d’aller cher­cher des idées insoup­çon­nées. Dans le cas pré­sent le rôle du consul­tant n’était pas tant de faci­li­ter l’expression, que d’aider à tenir la struc­tu­ra­tion des réunions, en com­men­çant par leur fré­quence pour finir sur l’agenda. Et de notre point de vue c’est cette struc­tu­ra­tion même qui dans le cas évo­qué, a por­té l’essentiel des fruits, c’est-à-dire la cana­li­sa­tion de l’énergie vers des actions délais­sées car deman­dant trop de recul ou de sui­vi pour être menées à bien.

Quelques éléments théoriques

Nous employons, et avant nous d’illustres anciens, l’expression « tra­vail de groupe » car il s’agit de faire tra­vailler le groupe sur sa dyna­mique, ici sa capa­ci­té à dire et écou­ter les pro­blèmes, là sa capa­ci­té à res­ter foca­li­ser sur un même sujet pen­dant plus de dix minutes. Dans le pre­mier cas, un groupe de tra­vail aurait consis­té à ten­ter de résoudre les pro­blèmes pra­tiques, de répar­ti­tion des péri­mètres par exemple. Or tant que per­sonne ne dit réel­le­ment ce qu’il pense, le pro­blème n’est pas posé et ain­si il se révèle très dif­fi­cile de le résoudre. Le célèbre Albert Ein­stein l’avait bien vu, même si le tra­vail de groupe peut aider à recon­fi­gu­rer cette image du monde jus­te­ment. Dans le second cas il s’agissait pour les per­sonnes d’accepter une nou­velle struc­tu­ra­tion du tra­vail, en chan­geant l’image qu’elle se fai­sait de la réso­lu­tion d’un pro­blème, disons sché­ma­ti­que­ment pas­ser de « un pro­blème une solu­tion immé­diate » (pri­mat de l’action) à « iden­ti­fions quel est le vrai pro­blème ».

Dans les deux cas, comme le dit si Bien J.C. Rou­chy (2004) “Tout pro­ces­sus de chan­ge­ment passe à la fois par une modi­fi­ca­tion des struc­tures “exté­rieures” et par un tra­vail effec­tué par les per­sonnes membres de l’organisation sur leurs propres repré­sen­ta­tions sur les valeurs dont elles sont por­teuses.” Le groupe est l’espace pri­vi­lé­gié pour réa­li­ser cela. En effet dans un groupe natu­rel­le­ment je vais accor­der mon com­por­te­ment à ce que j’observe de celui des autres [2]. Ce phé­no­mène est autant la base du confor­misme que de la cohé­sion sociale. En s’appuyant des­sus, il est pos­sible d’utiliser l’expérience col­lec­tive comme une expé­ri­men­ta­tion de nou­velles manières de se com­por­ter. Comme tout le monde vivra cette expé­rience com­mune, les nou­veaux com­por­te­ments pro­po­sés en groupe (plus s’exprimer, se struc­tu­rer) seront peu à peu adop­tés, tout au moins tant que la confi­gu­ra­tion res­te­ra la même.

Main­te­nant comme on l’a vu, les condi­tions pré­li­mi­naires sont aus­si impor­tantes que le talent de l’animateur pour atteindre les objec­tifs, et sur­tout, sur­tout, contrai­re­ment à ce que nous consul­tants pou­vons lais­ser pen­ser par nos études de cas, il n’existe pas de cou­teau suisse du tra­vail col­lec­tif : chaque situa­tion d’entreprise demande un trai­te­ment par­ti­cu­lier en fonc­tion prin­ci­pa­le­ment de la culture et des objec­tifs.

Chaque cas est dif­fé­rent, certes, et c’est par­fois bien com­mode pour évi­ter de répondre aux scep­tiques qui se deman­de­raient “C’est bien beau votre théo­rie, mais est que c’est ren­table le tra­vail de groupe?”

En termes de résul­tat tout d’abord, nous pou­vons consta­ter d’une part des béné­fices fac­tuels : “Au moins 30% du résul­tat” nous dis le pré­sident com­mun au deux filiales dans le cas n°1 et “plus d’un point d’EBITdans le cas n°2 nous dit le DGO. D’une manière moins tan­gible, en résu­mé l’appréhension (l’angoisse même dans cer­tains cas) a beau­coup dimi­nué dans le pre­mier cas et c’est l’agitation (menant par­fois à l’épuisement) dans le second. Donc a prio­ri des résul­tats sur les deux tableaux à la fois pour l’entreprise et pour les per­sonnes.

Quelques éléments de rentabilité

Main­te­nant est-ce réel­le­ment ren­table ? Est-ce que l’investissement est cou­vert par ces béné­fices ?

Comp­ta­ble­ment, si nous rap­por­tons le retour à l’investissement en termes de frais et d’honoraires, chaque inter­ven­tion « rap­porte » plu­sieurs fois son inves­tis­se­ment dans l’année. Elle est donc bien ren­table et ce sans conteste, de manière répé­tée dans le temps et dans des condi­tions diverses.

Concer­nant l’investissement, au delà des hono­raires, il y faut éga­le­ment prendre en compte le temps et l’énergie que dépensent les diri­geants et les équipes. Nous pour­rions appe­ler cela l’investissement per­son­nel : tout chan­ge­ment pro­voque des remous émo­tion­nels pro­por­tion­nels à son inten­si­té, toute remise en cause « coûte » un peu. Or de l’extérieur il nous est impos­sible de savoir si l’investissement de cha­cun à titre per­son­nel en vaut la chan­delle : sa hau­teur dépend de chaque per­sonne. Pour cer­tains il est natu­rel de remettre en cause leur com­por­te­ment, pour d’autres c’est qua­si­ment inen­vi­sa­geable, insup­por­table pour des rai­sons pro­fondes et res­pec­tables. C’est donc une éva­lua­tion qu’il appar­tient à cha­cun de faire en fonc­tion de ce qu’il ou elle ima­gine être un juste inves­tis­se­ment.

De plus la dif­fi­cul­té de l’exercice se trouve ren­for­cée par le para­doxe qu’il s’agit d’estimer un coût émo­tion­nel sans expé­rience, c’est donc plu­tôt à l’appréhension de ce coût que l’on accès lorsqu’il s’agit de se déci­der plus qu’à sa réa­li­té. Tous ces fac­teurs font que, nous devons bien l’avouer, il ne nous est pas pos­sible de répondre à cette ques­tion à la place de ceux qui l’entreprennent. Pour le dire autre­ment, le tra­vail de groupe est ren­table pour les diri­geants qui pensent que cela l’est. Le tra­vail de groupe est donc per­for­ma­tif dirait les lin­guistes, c’est-à-dire qui advient quand je le dis, auto-pré­dic­tif diraient les finan­ciers. Per­for­ma­tif, c’est bien joli mais ce tra­vail de groupe, est-ce réel­le­ment ren­table ?

A cha­cun de juger en somme.

Emma­nuel Mas

Ini­tia­le­ment publié sur le site web de 7&Associés.

Sources et bibliographie

CARDON, A., 1992, Déci­der en équipe, Paris, Edi­tions d’Organisation
LENHARDT, V. 1992. Les res­pon­sables por­teurs de sens, Paris, INSEP Edi­tions.
ROUCHY, J. C. ; SOULA DESROCHE, M. 2004. Ins­ti­tu­tion et chan­ge­ment, Tou­louse, érès. page 21
SCHUTZ W. 2006. L’Elément Humain, Paris, Inter­Edi­tions

[1] “Un homme cherche pour lui même, d’une quel­conque manière qui lui convienne à se for­ger une image lucide et sim­pli­fiée du monde, par laquelle il rem­place peu à peu le monde” Tra­duc­tion de l’auteur. Albert Ein­stein cité dans “The Pro­fes­sor, the Ins­ti­tute, and DNA(1976) par Rene Dubos, par “The Great Influen­za” (2004) de John M. Bar­ry et repris le  March 31, 1979, par the Science News dans une confe­rence don­née au Smith­so­nian Ins­ti­tute pour le 100 ème anni­ver­saire d’Einstein. http://www.turnthetide.info/id54.htm/ . Il est d’ailleurs inté­res­sant de consta­ter qu’il est très dif­fi­cile de retrou­ver l’origine exacte de cette cita­tion, comme si à l’image de ce qu’elle en disait, les hommes se l’était appro­priée au point d’en faire une réa­li­té fina­le­ment décon­nec­tée de sa source.