Stratégie : Une brève histoire d’accompagnement

Par nature le coa­ching consti­tue plus une expé­rience qu’un dis­cours ce qui rend dif­fi­cile son appré­hen­sion par le néo­phyte. Lorsqu’il s’agit d’accompagnement stra­té­gique, une des facettes les plus abs­traites de notre métier, la dif­fi­cul­té gagne encore en inten­si­té. Pour appro­cher cette expé­rience de la manière la plus concrète pos­sible, nous vous pro­po­sons donc de com­men­cer par une his­toire vraie (bien que légè­re­ment dégui­sée) avant de pour­suivre une dis­cus­sion géné­rale sur la méthode.

Il était une fois un dirigeant brillant

Pierre a 43 ans, for­mé sur le ter­rain au sein de groupes inter­na­tio­naux il a fait ses preuves dans des envi­ron­ne­ments opé­ra­tion­nels dif­fi­ciles et dans des sec­teurs variés du monde du ser­vice ce qui lui donne une vision large et une expé­rience concrète du métier de diri­geant. Au moment où il prend les rennes d’une chaine de dis­tri­bu­tion[1] il se retrouve donc à la fois plein d’énergie et d’expériences. Et il lui en faut tant il trouve l’entreprise dans un état d’inorganisation avan­cée : pos­sé­dant des points de vente sur plu­sieurs conti­nents, le concept ne pré­sente aucune uni­té, évo­luant au gré du temps, des lieux et des envies ; plus pré­oc­cu­pant les résul­tats finan­ciers qui s’améliorent, res­tent beau­coup trop faibles. S’attelant au défi il passe les pre­miers temps à com­prendre le busi­ness et à redres­ser les aber­ra­tions les plus criantes, comme par exemple les rému­né­ra­tions qui voient sans réelle jus­ti­fi­ca­tion les ven­deurs “de ligne” mieux rému­né­rés que leurs mana­gers. Après six mois qui res­semblent plus aux tra­vaux d’Hercule qu’à une période d’intégration, il décide de pro­fes­sion­na­li­ser l’entreprise et c’est à cette occa­sion qu’il demande à nous ren­con­trer. Sa demande porte alors sur l’accompagnement de la réor­ga­ni­sa­tion com­plète du réseau, objec­tif qui résonne sans doute avec l’appellation que nous don­nons à notre métier, le « Coa­ching d’organisation ».

Après qu’il a expo­sé sa vision pour l’entreprise, le concept futur qui semble pro­mis à un bel ave­nir, vient inévi­ta­ble­ment la ques­tion de « Com­ment pou­vez-vous m’aider à réa­li­ser cette vision ?». Cette ques­tion porte sur le com­ment faire pour pro­fes­sion­na­li­ser cette entre­prise, sans doute encore du fait du mot orga­ni­sa­tion dans l’appellation de notre métier. En réponse à nos ques­tions sur ce qu’il croit néces­saire à l’entreprise et à lui-même dans cette situa­tion pour le moins cha­hu­tée, il appa­raît que cette vision de l’avenir du concept est à ce stade insuf­fi­sam­ment pré­cise pour déter­mi­ner com­ment orga­ni­ser sa mise en œuvre, voire même pour la com­mu­ni­quer à des équipes opé­ra­tion­nelles ancrées dans le concret. Assez natu­rel­le­ment sa demande évo­lue alors vers un accom­pa­gne­ment de sa propre réflexion pour for­ma­li­ser « le plan stra­té­gique de cette re-start-up ».

A pre­mière vue il peut sem­bler para­doxal qu’une demande de coa­ching d’organisation débouche sur l’accompagnement d’une réflexion stra­té­gique (l’organisation ce n’est pas de la stra­té­gie et vice-ver­sa). C’est pour­tant un des piliers de notre pra­tique. Tout d’abord, par convic­tion, nous sou­hai­ter nous baser et sur­tout res­pec­ter la demande pro­fonde du client[2]. Ensuite nous ne pou­vons pas maté­riel­le­ment éla­bo­rer des actions de chan­ge­ment sans que le mou­ve­ment à réa­li­ser par l’organisation soit cla­ri­fié (la stra­té­gie pré­cède l’organisation). Une fois ce mou­ve­ment cla­ri­fié, nous accom­pa­gnons nos clients dans l’identification des obs­tacles à ce mou­ve­ment, notam­ment cultu­rels, obs­tacles que nous syn­thé­ti­sons autant que faire se peut comme un unique axe[3] de tra­vail. Une fois seule­ment le mou­ve­ment et l’axe iden­ti­fiés des actions de chan­ge­ments d’envergure peuvent être envi­sa­gées pour l’ensemble de l’organisation (car pour les diri­geants le chan­ge­ment a déjà com­men­cé dès la cla­ri­fi­ca­tion du mou­ve­ment, voire de la demande). Cette décom­po­si­tion en trois étapes amène ain­si beau­coup de pro­jets à s’initier par un tra­vail plus ou moins long de cla­ri­fi­ca­tion des orien­ta­tions. Parfois cette cla­ri­fi­ca­tion repré­sente d’ailleurs la seule inter­ven­tion réel­le­ment néces­saire à l’organisation. C’est pour cette rai­son que nous consi­dé­rons cha­cune des trois étapes mou­ve­ment, axe, action, avec la même impor­tance tant pour l’accompagnement de nos clients que pour nos propres recherches.

Nous pro­po­sons donc un pre­mier dis­po­si­tif de tra­vail consti­tué d’une série de réunions en tête à tête. Ces réunions suivent un cane­vas de réflexion basé sur les élé­ments clefs d’analyse stra­té­gique qui nous appa­raissent adap­tés à la situa­tion, c’est-à-dire assez sim­ple­ment un diag­nos­tic interne et externe. Les grilles d’analyses  détaillées sont connues de Pierre car elles sont clas­siques (des­crip­tion du pro­duit selon les 4P, ana­lyse des forces concur­ren­tielles, ana­lyse micro- éco­no­mique du modèle des prin­ci­paux points de vente et de la chaîne). Pen­dant ces réunions Pierre va pou­voir expri­mer sa vision et donc la cla­ri­fier ; entre les réunions cette vision sera « reclas­sée » dans le cane­vas ce qui per­met à Pierre, confron­té à cette relec­ture reclas­sée, de réagir lors de la réunion sui­vante pour à la fois cor­ri­ger, s’approprier et tirer les ensei­gne­ments de ses propres ana­lyses.

Ain­si, la pre­mière valeur pour le client, comme il l’a dit lui-même, a consis­té à l’aider à for­ma­li­ser son intui­tion. Comme bien des entre­pre­neurs Pierre était très intui­tif, ce qui répon­dait par­fai­te­ment à la situa­tion qua­si-catas­tro­phique qu’il ren­con­trait au sein de sa socié­té. Cette forte intui­tion qui per­met d’aller vite, si elle n’est pas équi­li­brée par une prise de recul, n’a pas le temps de créer du sens. Une des pre­mières ver­tus du dis­po­si­tif de tra­vail était de don­ner du sens à l’action : les réunions régu­lières appor­taient une struc­ture au tra­vail qui en manque par la nature même des opé­ra­tions “urgentes”. Le cane­vas de réflexion struc­tu­rait la réflexion et donc per­met­tait de faire des liens entre les obser­va­tions et une cer­taine modé­li­sa­tion (par exemple entre la ren­ta­bi­li­té des points de vente et leurs empla­ce­ments), les réunions étaient suf­fi­sam­ment longues pour pou­voir lais­ser émer­ger les aspects « soft » et suf­fi­sam­ment courtes pour mettre en ten­sion sur le résul­tat à pro­duire. C’est donc bien un dis­po­si­tif au sens tech­nique du terme [4] c’est-à-dire des condi­tions qui per­mettent de créer des liens, et donc du sens, entre des élé­ments qui n’en avaient pas aupa­ra­vant.

Lorsque les ana­lyses sont suf­fi­sam­ment for­ma­li­sées, elles sont ensuite dis­cu­tées avec le consul­tant, prin­ci­pa­le­ment ques­tion­nées voire par­fois éclai­rée sur les zones aveugles par d’autres expé­riences ou des don­nées com­plé­men­taires. Pierre étant un diri­geant jeune et expé­ri­men­té, le ques­tion­ne­ment suf­fit majo­ri­tai­re­ment à orien­ter sa réflexion sur ses zones aveugles. Ce que nous obser­vons c’est que tant que le coach reste dans des inter­ven­tions au niveau de la struc­tu­ra­tion de la réflexion Pierre avance dans sa réflexion, et avance vite. En revanche lorsque le coach s’aventure sur le ter­rain du conte­nu, une dis­cus­sion, sou­vent une sté­rile bataille de points de vue s’engage. De plus Pierre exprime à plu­sieurs reprise son insa­tis­fac­tion du ren­du des dis­cus­sions qui res­tent trop « fidèles » dit-il, et nous enten­dons a pos­te­rio­ri « au niveau du conte­nu », et pas assez struc­tu­rantes.

De notre point de vue c’est donc bien de coa­ching stra­té­gique qu’il s’agit puisque le client mène sa propre réflexion, pour­suit ses propres ana­lyses. Le rôle du coach se concentre sur la struc­tu­ra­tion des ana­lyses et des réflexions selon un sché­ma (nous disons un dis­po­si­tif) éta­bli en fonc­tion des besoins tech­niques et psy­cho­lo­gique (et c’est en cela qu’il dif­fère d’une métho­do­lo­gie) du client. C’est éga­le­ment du coa­ching car le client sou­haite res­ter maître du conte­nu et que quand le coach s’y aven­ture, il est rap­pe­lé à l’ordre. Par ailleurs les remarques sur les ren­dus trop fidèles, par­fois dif­fi­ciles à entendre car elles remettent en cause le tra­vail du coach, sont une autre illus­tra­tion du coa­ching, au sens qu’elles montrent bien que dans la rela­tion coach-client se trouvent les clefs du pro­blème à résoudre pour le client.

Ain­si une de ses intui­tions concer­nant le concept du futur lui fait sou­hai­ter que ces points de vente soient des lieux « satu­rés, pleins de vie » ce qui lorsqu’il com­pare la ren­ta­bi­li­té des points de vente proches de cet objec­tif confirme que ce for­mat est aus­si celui qui est le plus ren­table. Tirant les consé­quences de ces ana­lyses Pierre en déduit ins­tan­ta­né­ment une inflexion de sa poli­tique de déve­lop­pe­ment pour concen­trer sa recherche d’emplacements vers des locaux plus petits et pla­cés dif­fé­rem­ment. Quelques semaines plus tard de nou­veaux empla­ce­ments entrent en négo­cia­tion.

De notre point de vue, une ques­tion du type « Com­ment expli­quez-vous que tel point de vente soit plus ren­table que tel autre ? » (Orien­tant la réflexion sur la ren­ta­bi­li­té) sera tou­jours pré­fé­rable à une affir­ma­tion, même dégui­sée en ques­tion, du type « Le parc est-il réel­le­ment adap­té à votre vision ? » (qui porte en germe une défense face à un juge­ment). Toute la dif­fi­cul­té pour le coach est alors de com­prendre le conte­nu pour poser les ques­tions per­met­tant au client d’éclairer ses zones aveugles, tout en inter­ve­nant sur la struc­tu­ra­tion de la réflexion plus que sur la réflexion elle-même.

Enfin, et cette dimen­sion n’est pas la moindre, Pierre peut faire évo­luer sa façon d’appréhender[5] un plan stra­té­gique. Dans la pers­pec­tive de la pré­sen­ta­tion de celui-ci au conseil de sur­veillance, Pierre ima­gine que ce plan doit pré­sen­ter clai­re­ment une réponse défi­ni­tive aux ques­tions que se posent ses action­naires. Par exemple il ambi­tionne de pré­sen­ter un busi­ness plan sur plu­sieurs années basé sur le déploie­ment du nou­veau concept. Che­min fai­sant, il se rend compte que cette ambi­tion est inap­pro­priée car le nou­veau concept n’étant pas tes­té en gran­deur nature, les détails de son fonc­tion­ne­ment res­tent théo­riques. Une fois pas­sée l’appréhension de ne pas appor­ter les réponses atten­dues, le choix de conser­ver l’incertitude sur ce point tout en déve­lop­pant un plan clair pour résoudre ces ques­tions qui coor­donnent l’investissement est effec­ti­ve­ment vali­dé par le conseil de sur­veillance qui féli­cite par ailleurs Pierre pour la cla­ri­fi­ca­tion qu’il apporte sur un concept qui res­tait flou depuis 10 ans et sur ses convic­tions de mana­ge­ment.

Même pour les diri­geants beau­coup plus expé­ri­men­tés que Pierre, la situa­tion consis­tant à pré­sen­ter à des action­naires le fruit de son action est néces­sai­re­ment éprou­vante émo­tion­nel­le­ment car elle com­porte une part de remise en cause réelle (sur les résul­tats) et ima­gi­née (sur le prin­cipe même de rendre des comptes). Dans le cas pré­sent l’exercice était ren­du d’autant plus dif­fi­cile que les membres du conseil de sur­veillance, sea­so­ned exe­cu­tives du sec­teur, avaient un mode de fonc­tion­ne­ment de par leur his­toire per­son­nelle et leur posi­tion, beau­coup plus ana­ly­tique que Pierre. Cette dif­fé­rence de mode de fonc­tion­ne­ment peut selon nos obser­va­tions dans cer­tains cas se révé­ler fatale. Prendre en compte cet aspect de manière directe dans l’accompagnement a per­mis non seule­ment de mettre le diri­geant en capa­ci­té face à son conseil de sur­veillance, mais aus­si d’économiser un temps pré­cieux : dans beau­coup de cas où ce n’est pas fait l’angoisse se réin­ves­tit alors dans la revue sans fin des docu­ments pré­sen­tés à la recherche de la per­fec­tion par exemple, ou encore dans la remise en cause des com­pé­tences du consul­tant, néces­sai­re­ment insuf­fi­santes pour pro­té­ger le diri­geant contre les foudres ima­gi­nées de l’autorité.

A l’issue de cette pre­mière étape, Pierre reçoit donc, avec séré­ni­té, l’appui total de son conseil de sur­veillance, appui qui clô­ture notre inter­ven­tion auprès de lui.

Comme tout exer­cice d’élaboration stra­té­gique, c’est la mise en œuvre qui déci­de­ra du suc­cès. A ce stade, sou­li­gnons que Pierre est bien mieux armé tant intel­lec­tuel­le­ment que psy­chi­que­ment pour conduire la suite des opé­ra­tions. En effet par bien des aspects, et il le dit lui-même, il a don­né du sens : du sens à son action, du sens à son intui­tion, du sens au pro­jet pour l’entreprise s’insérant dans une his­toire. En cela, Pierre a bien aug­men­té sa capa­ci­té stra­té­gique au sens éty­mo­lo­gique (le mot vient du grec « capa­ci­té à conduire les armées ») : main­te­nant que le mou­ve­ment est plus clair les équipes peuvent elles-mêmes se posi­tion­ner, Pierre peut choi­sir les per­sonnes à recru­ter… en un mot la machine est relan­cée.

Enseignements

Il serait cepen­dant un peu pré­ma­tu­ré de nous quit­ter comme cela, car si cette his­toire est utile ne serait-ce que parce qu’elle donne du sens à notre propre action comme l’intervention en a don­né à celle de Pierre, bien des ensei­gne­ments peuvent encore en être tirés.

Tout d’abord, le coa­ching fonc­tionne lorsque les diri­geants sont com­pé­tents. Pierre avait besoin et concen­trait sa demande sur de la struc­tu­ra­tion en par­tie car il a les com­pé­tences pour mener les ana­lyses. Il connaît les grands fra­me­works d’analyse, il avait déjà deman­dé à ses col­la­bo­ra­teurs (DAF) ou à des pres­ta­taires (focus group) les ana­lyses qui lui ont per­mis par la suite de déci­der de sa stra­té­gie. Au-delà de son intui­tion de diri­geant, il est donc com­pé­tent en ana­lyse stra­té­gique.

Ensuite il existe un paral­lèle frap­pant entre le besoin de l’intervention et celui de l’entreprise : la struc­tu­ra­tion. Cette struc­tu­ra­tion est le besoin fon­da­men­tal de son entre­prise inor­ga­ni­sée (on pour­rait dire l’Axe pour reprendre notre modèle) et c’est éga­le­ment le besoin de cet exer­cice de struc­tu­ra­tion stra­té­gique. Pour conti­nuer le paral­lèle, dans son métier de ser­vice, à l’image de ce que le coach a du faire avec Pierre, il doit lui même trou­ver le bon dosage de struc­tu­ra­tion pour ne pas étouf­fer l’esprit de ser­vice, la part d’émotionnel qui rend son concept si attrayant. En ce sens il existe un véri­table paral­lèle entre la situa­tion du client et celle du coach, paral­lèle qui est riche d’enseignement pour le coach (pour trou­ver le che­min de l’intervention) et pour le client (pour trou­ver le che­min de son mana­ge­ment). Nous avons dans un autre article[6] expli­ci­tés notre pra­tique de l’ouverture pour iden­ti­fier les leviers d’action chez les clients. Le coa­ching stra­té­gique n’échappe pas à cette pra­tique, et l’analyse des pro­blèmes ren­con­trés, des résis­tances de Pierre et des dif­fi­cul­tés du coach, donne de pré­cieuses infor­ma­tions sur ce qui se passe au sein de l’entreprise.

Bien enten­du, ce type d’accompagnement n’est pas exclu­sif de tra­vaux par­fois beau­coup plus appro­fon­dis, notam­ment lorsque les diri­geants connaissent moins l’environnement ou que celui-ci est en muta­tion ou encore qu’ils ne pos­sèdent pas la maî­trise des outils d’analyses. En revanche comme l’intervention se foca­lise sur la façon dont le client pense plus que sur ce qu’il pense (ou pour être tout à fait hon­nête l’intervention vise à uti­li­ser ce qu’il pense comme un indi­ca­teur de sa façon de pen­ser), il per­met d’apporter au client « juste » ce dont il a besoin. Au-delà des aspects bud­gé­taires (l’intervention est beau­coup moins longue lorsqu’elle porte uni­que­ment sur la struc­tu­ra­tion de la réflexion que sur la réflexion elle-même) cela per­met sur­tout de tra­vailler de manière natu­relle (« native » pour reprendre un terme tech­no­lo­gique) sur les biais que com­portent la façon de pen­ser du client. En ce sens la nature de ce que le coach devra appor­ter varie­ra en fonc­tion des clients depuis la « simple » écoute active jusqu’à l’apport d’analyse en pas­sant par la struc­tu­ra­tion comme on vient de le voir. Cette struc­tu­ra­tion elle-même est construite pour « emme­ner » la réflexion du client vers les zones aveugles afin qu’il puisse lui-même faire le diag­nos­tic, et c’est en cela qu’elle peut com­pen­ser les biais de sa réflexion, beau­coup plus que par la joute ora­toire.

En ce sens cette approche rejoint, par­tant d’un autre point de vue, des tra­vaux menés récem­ment par cer­tains confrères de McKin­sey sur la stra­té­gie com­por­te­men­tale (beha­vio­ral stra­te­gy[7]).Décli­nai­son pour­rait-on dire de l’économie com­por­te­men­tale, ces tra­vaux visent à iden­ti­fier les biais cog­ni­tifs les plus fré­quents qui conduisent « les bon diri­geants à prendre de mau­vaises déci­sions »[8]pour y remé­dier par des pro­cess appro­priés. Issus des sciences cog­ni­tives ces tra­vaux rejoignent de manière sur­pre­nante les modé­li­sa­tions expé­rien­tielles que nous uti­li­sons venues d’approche plus sys­té­miques (voir biblio­gra­phie). De ce rap­pro­che­ment de deux écoles de pen­sées radi­ca­le­ment dif­fé­rentes, disons au risque de sim­pli­fier, l’école de la stra­té­gie et celle du coa­ching, nous pou­vons tirer trois ensei­gne­ments : tout d’abord il existe des biais à la réflexion, ensuite, plus impor­tant encore, il est pos­sible d’agir en vue de les com­pen­ser et enfin, pour ce faire un rap­pro­che­ment entre ces deux « écoles » est fruc­tueux voire néces­saire. Ain­si ce type d’accompagnement néces­site, pour créer un dis­po­si­tif de tra­vail struc­tu­rant la pen­sée du client, l’utilisation rigou­reuse de fra­me­works d’analyse éprou­vées et adap­tées. Pour cela nous pui­sons dans l’abondante lit­té­ra­ture stra­té­gique rete­nant ceux que l’épreuve du temps à per­mis de juger per­ti­nents[9] et en cela nous fai­sons bien la jonc­tion entre ces deux « écoles » pré­cé­dem­ment citées. Pour appli­quer une des richesses du coa­ching au cadre de réfé­rence de la stra­té­gie, il faut « l’interroger » car le cadre de réfé­rence de ces fra­me­works porte en lui-même les germes de biais impor­tants : tous ces concepts ou presque sont amé­ri­cains, issus d’une poi­gnée d’universités ou de cabi­net de conseil, majo­ri­tai­re­ment situé sur la côte Est des Etats Unis. De plus ils sont tous deve­nus des ins­ti­tu­tions avec ce que cela com­porte de rigi­di­fi­ca­tions… Pour les inter­ro­ger de manière effi­cace nous pou­vons nous appuyer sur plu­sieurs tra­vaux qui cri­tiquent depuis l’intérieur ce cadre de réfé­rence. Par exemple Phil Rosenz­weig remet en ques­tion la rigueur scien­ti­fique de bien des concepts (les don­nées ser­vant de base au best-sel­ler In search for excel­lence se sont révé­lées tru­quées, par exemple). Dans un autre registre Wal­ter Kie­chel his­to­rien de la stra­té­gie, replace ces concepts dans leur propre his­toire pré­ci­sant ain­si par­tiel­le­ment leur zone de vali­di­té. Cette cri­tique du cadre de réfé­rence stra­té­gique apporte à notre pra­tique et à notre métier un éclai­rage pré­cieux dans la sélec­tion de ces fra­me­works.

En conclu­sion, et pour retrou­ver le fil de l’histoire, il nous semble impor­tant de pré­ci­ser que l’analyse de ce cas s’inscrit dans une pra­tique et une réflexion sur celle-ci que nous déve­lop­pons depuis plu­sieurs années dans des contextes ins­ti­tu­tion­nels et stra­té­giques variés en d’autres termes pour des PME comme des grands groupes dans des situa­tions de lan­ce­ment de pro­duit, de plan stra­té­gique annuel, d’introduction sur un nou­veau mar­ché ou un nou­veau métier ou encore de reco­ve­ry. Cette réflexion nous conduit, en pré­ci­sant notre mode d’intervention, à le faire évo­luer d’une manière simi­laire à ce que nous aidons nos clients à faire avec leur stra­té­gie.

A suivre …

Pour reprendre l’histoire de Pierre, la pro­po­si­tion au mar­ché de sa nou­velle « enseigne » per­met­tra de dire si sa stra­té­gie rem­porte ou non du suc­cès. Cette vision stra­té­gique consti­tue en quelque sorte les fon­da­tions de cette nou­velle « enseigne ». De la même manière, nous avons tra­cé ici les bases de notre pra­tique, les fon­da­tions d’une nou­velle inter­ven­tion. Pour notre métier comme pour Pierre, la suite de l’histoire reste à écrire…

Emma­nuel Mas

Article ini­tia­le­ment publié en mai 2010 sur le site de 7&Associés.

Notes

[1] Pour des rai­sons de confi­den­tia­li­té le sec­teur, les pré­noms et prin­ci­pales don­nées chif­frées ont été légè­re­ment modi­fiés pour évi­ter qu’ils soient iden­ti­fiables.

[2] Et ce dans toute sa com­plexi­té, notam­ment en uti­li­sant la grille de lec­ture RPBDC (de  Vincent Len­hardt voir biblio­gra­phie en fin d’article) et l’esprit de l’analyse de l’ARIP (idem voir à Rou­chy).

[3] Pour une des­crip­tion pré­cise d’un exemple d’identification d’Axe de tra­vail, voir Clé­ment et Mas, 2009.

[4] C’est à dire au sens employé par J.C. Rou­chy, voir biblio­gra­phie.

[5] Son “rap­port à” dirait les psy­cho­so­cio­logues

[6] voir Clé­ment et Mas, 2009.

[7] Voir à ce pro­pos l’excellent article publié en avril 2010 par Dan Loval­lo and Oli­vier Sibo­ny dans McKin­sey Quar­ter­ly ain­si que les tra­vaux de Fin­kel­stein, Camp­bell et Whi­te­head ce qui prouve que cette recherche n’est pas iso­lée, voir Biblio­gra­phie.

[8] Pour reprendre les termes même de Fin­kesl­tein, Camp­bell et Whi­te­head.

[9] Au-delà de l’excellente syn­thèse du BCG (Abate, Ducreux et Kacha­ner 2009) la liste des prin­ci­paux concepts ain­si qu’une ana­lyse de cette consis­tance tem­po­relle est reprise de manière syn­thé­tique par Kie­chel (2010).

Bibliographie citée

Abate, R., Ducreux, J.M., Kacha­ner, N. 2009, Le grand livre de la stra­té­gie, Paris, Les édi­tions d’organisation.

Car­don, A. 1992. Pro­fils d’équipe et culture d’entreprises, Paris, Les édi­tions d’organisation.

Clé­ment, F. ; Mas, E. 2009 Le Coa­ching d’organisation : un mode d’intervention ins­pi­ré de la psy­cho­so­cio­lo­gie et du conseil, CONNEXIONS n°92, Tou­louse, ERES Edi­tions. L’article est dis­po­nible ici

Fin­kel­stein S., Camp­bell A. , Whi­te­head, J., Februa­ry 2009 Why good lea­ders make bad deci­sions, Bos­ton, Har­vard Busi­ness Review Februa­ry

Kie­chel, W. 2010 The lords of stra­te­gy, Bos­ton, Har­vard Busi­ness Press

Len­hardt, V. 1992. Les res­pon­sables por­teurs de sens, Paris, INSEP Edi­tions.

Loval­lo D. ; Sibo­ny O. march 2010, The case for beha­vio­ral stra­te­gy, New York, McKin­sey­quar­ter­ly, dis­po­nible sur abon­ne­ment (gra­tuit)

Rou­chy, J. C. ; Sou­la Des­roche, M. 2004. Ins­ti­tu­tion et chan­ge­ment, Tou­louse, érès.

Rosenz­weig, P. 2009, Les mirages du mana­ge­ment : Com­ment évi­ter de prendre des belles his­toires pour la réa­li­té, Paris, Vui­bert (tra­duit de l’anglais The Halo Effect)