Séminaire de l’école de Paris du Management

PRENDRE LE POULS D’UNE ENTREPRISE HYPERTENDUE

Sémi­naire Vie des affaires de l’école de Paris du mana­ge­ment, séance du ven­dre­di 4 décembre 2015, 9 h 30 à 12 h, à l’École des mines de Paris (60 bd Saint Michel)

 

Jean-Daniel ELBIM, Direc­teur Géné­ral en charge de l’intégration 2010–2013

Emma­nuel MAS, Asso­cié-Gérant Kipling Mana­ge­ment

 

Une entre­prise de dis­tri­bu­tion de maté­riaux de construc­tion est rache­tée par un grand groupe de dis­tri­bu­tion. Elle vient de subir deux plans sociaux et a connu des dis­sen­sions au sein de la direc­tion, son per­son­nel est en crise de confiance. Son sys­tème infor­ma­tique est fon­dé sur un sys­tème pro­prié­taire que le pré­cé­dent action­naire ne main­tien­dra que 18 mois et il faut en mettre d’urgence en chan­tier un nou­veau, tout en l’harmonisant avec celui du groupe indus­triel. Pour Jean-Daniel Elbim, char­gé de l’intégration de l’entreprise dans le groupe, le per­son­nel est tel­le­ment à cran que des explo­sions et des crises risquent de se mul­ti­plier met­tant en péril la bas­cule infor­ma­tique et donc l’entreprise. Il demande à Emma­nuel Mas d’inventer une méthode pour “prendre le pouls” de l’entreprise et aider à démi­ner les poches les plus explo­sives. Une méthode de baro­mètre très visuelle est ain­si créée, per­met­tant de repé­rer des zones de ten­sion et de calme, et sur­tout d’établir, via des rituels, des dia­logues qui fai­saient cruel­le­ment défaut.

Ins­crip­tion sur http://www.ecole.org/

liberte et cie

Les entreprises libérées pour les nuls — quelques liens et sources

Comme le thème est à la mode, et c’est tant mieux, beau­coup de clients me demandent régu­liè­re­ment des réfé­rences sur le sujet des entre­prises libé­rées. Comme cela pour­rait inté­res­ser d’autres per­sonnes je les ai résu­mé dans un  post en les clas­sant par ordre d’importance dans la com­pré­hen­sion du phé­no­mène. La troi­sième place est dis­cu­table mais les autres sont sur­es…

Je vais ten­ter de tenir la liste à jour régu­liè­re­ment et je suis donc très inté­res­sé par toute autres sources.

Mise à jour le 12 février 2016

Un tour d’horizon  :

  • Si vous avez 1 minute une vidéo qui explique le concept d’entreprise libé­rée en 1 minute de manière très didac­tique.
  • Si vous avez 17 minutes : La meilleure vidéo pour com­prendre le fonc­tion­ne­ment à tra­vers l’exemple de SPOTIFY : deux fois 17 minutes par­tie 1 (fonc­tion­ne­ment) et 2 (les erreurs). En anglais mais très très ins­pi­rants car très pra­tique. Mer­ci à Fran­çois Hen­ry
  • Si vous avez 180 minutes, le docu­men­taire le Bon­heur au tra­vail pas­sé sur Arte en jan­vier 2015 explique sim­ple­ment le concept en nom­mant les dif­fi­cul­tés sans s’y attar­der. En 1h30 vous sau­rez tout.
  • Si vous ne devez lire qu’un seul livre sur le sujet, main­te­nant dis­po­nible en fran­çais, une étude qui se veut une sorte de manuel dis­po­nible en anglais : LALOUX, F. Rein­veen­ting orga­ni­za­tions , a été résu­mée lors d’une confé­rence en fran­çais 1h43 de vidéo très ins­pi­rante. Un résu­mé de ses thèses en anglais publié sur Strategy+business. Nous nous dis­tin­guons de lui sur le concept de plé­ni­tude, mais cela deman­de­ra des déve­lop­pe­ments pour l’expliquer.

Ce que nous en pen­sons : avec mes asso­ciés nous tra­vail­lions depuis 3 ans sur le sujet, accom­pa­gnant des mises en place, obser­vant, nous docu­men­tant. Voi­ci les fruits de ces tra­vaux et réflexions :

  • Si vous dési­rez com­prendre la génèse du concept com­plé­tée d’une liste assez exhaus­tive  par Fré­dé­ric Hau­mon­té.
  • Para­doxa­le­ment pour se pas­ser d’un chef, il en faut un très fort publié sur lin­ke­din,
  • Ces expé­riences sont basées sur la confiance, très simi­laire à la Force dans la mytho­lo­gie Star Wars comme nous l’avons déve­lop­pé avec Jean-Gabriel Kern dans la Har­vard Busi­ness Review On line.

Foun­ding fathers : les pion­niers de l’avant-garde

  • Les for­ma­li­sa­teurs du concept d’entreprise libé­rée Isaac Getz publie une revue de presse sur son site inter­net   , une recen­sion ici et voi­ci la réfé­rence com­plète de son ouvrage GETZ, I., CARNEY, B.; Liber­té & Cie – Quand la liber­té des sala­riés fait le bon­heur des entre­prises; Fayard, 2012.
  • Les écrits de Jean-Fran­çois Zobrist ex-patron emblé­ma­tique de FAVI méritent la lec­ture à la fois  par leur pro­fon­deur et par l’impact qu’ils ont eu sur les autres. L’essentiel se trouve direc­te­ment sur le site Inter­net de FAVI ou dans les ouvrages sui­vants:
    • ZOBRIST, J.F; Un petit patron naïf et pares­seux ; Stra­té­gie & Ave­nir – 2009.
    • Je recom­mande spé­cia­le­ment la lec­ture des deux tomes de “Favi l’entreprise qui croit que l’homme est bon” 370 pages et 191 publiés et ven­dus chez www.lulu.com, sous la réfé­rence FAVI.
  • Le pre­mier article sur le sujet dans une revue impor­tante a été publié par Gary Hamel dans la HBR Virez les mana­gers !

Des exemples :

  • La vidéo TED d’Alexandre Gérard, le pré­sident d’Innov-On, explique la démarche, les embûches et sur­tout les réper­cus­sions sur le monde de ces expé­riences. “Si les entre­prises libé­rées pou­vaient chan­ger le monde?” Tout est dit.
  • Miche­lin mène une expé­rience, décrite ici par exemple qui ont été mise en vidéo par Miche­lin etet décrit par un confrère ici avec d’autres liens.
  • Ima­tech, une cou­rage filliale d’un groupe “nor­mal” qui oeuvre dans le dif­fi­cile métier du centre d’appel raconte son aven­ture très prag­ma­tique dans une vidéo. Mer­ci à Chris­tophe Col­li­gnon pour l’information.
  • Le Self-mana­ge­ment selon Mor­ning Star, la pre­mière ini­tia­tive mis en avant par Gary Hamel ici.
  • Excellent témoi­gnage TED de Syl­vain Pierre, un diri­geant qui parle vrai de l’entreprise libé­rée.
  • Excellent papier en anglais de l’intérieur de Zap­pos sur Medium (par ailleurs Medium est une excel­lente source sur ce sujet) : Thank’s for all your concern but…
  • Val­lou­rec s’est aus­si lan­cé dans l’expérience comme il est rap­por­té Val­lou­rec. Mer­ci Oli­vier Arnould.
  • La BPI inves­tit dans talks­pi­rit pour qui ce fonc­tion­ne­ment consti­tue un  avan­tage concur­ren­tiel.

Des blogs de lea­ders :

Des cri­tiques car il en faut : ce mou­ve­ment s’apparente pour cer­tains à une quête mys­tique ou tout du moins loin des réa­li­tés. Les liens ci-après pointe les dérives réelles dont il faut se gar­der.

  • Fran­çois Geuze déve­loppe une cri­tique assez acerbe mais juste à bien des égards des entre­prises libé­rées ici et plus spé­ci­fique . La seconde est remar­quable de fran­chise ce qui donne, de mon point de vue, beau­coup de poids au contre­point (par exemple “Cette petite démons­tra­tion est, de ma part, com­plè­te­ment mani­pu­la­toire. J’en ai conscience, car le contexte explique cer­tai­ne­ment ces varia­tions ou dif­fi­cul­tés”.
  • Hubert Lan­dier cri­tique, assez jus­te­ment d’ailleurs, le livre de I. Getz dans un post au titre aus­si raco­leur que celui d’entreprises libé­rées “la part d’ombre des entre­prises libé­rées” car l’article n’éclaire pas du tout cette part d’ombre tout comme les entre­prises libé­rées ne libèrent pas des gens qui seraient en pri­son ou oppres­sés.
  • Denis Bis­muth déve­loppe une ana­lyse cri­tique et très équi­li­brée de l’entreprise libé­rée  pour com­men­cer vous pou­vez lire : L’entreprise libé­rée ni pour ni contre bien au contraire

Réflexions et ensei­gne­ments sur les sujets connexes :

  • La meilleure manière que nous ayons trou­vé d’expliquer le modèle de mana­ge­ment  : le TED du chef d’orchestre Itay Tal­gam. Les paral­lèles entre sa réflexion sur la direc­tion d’orchestre et le mode de lea­der­ship de  ces entre­prises est frap­pant.
  • Excel­lentes source de dif­fé­rentes vidéos sur le sujet chez Mom21
  • Denis Bis­muth, un des membres du Mom21 qui résu­mé les grandes carac­té­ris­tiques d’une entre­prise libé­rée dans sa der­nière chro­nique d’expert sur le site HBR France
  • Dans la même veine : le livre de VINEET NAYAR, les employés d’abord (mer­ci à Fré­dé­ric Hau­mon­té)
  • L’Holacracy se pré­sente comme une « tech­no­lo­gie de mana­ge­ment » per­met­tant de se pas­ser de mana­ger (mais pas de struc­ture). Voir par exemple par Ber­nard-Marie Chi­quet, repré­sen­tant de l’holacratie en France com­ment se pas­ser de mana­ger ou la très claire des­crip­tion en anglais dans la revue de Booz&Co. Mer­ci à Chris­to­pher Bock­mann.
  • En anglais :
bonheur-travail

le bonheur au travail, documentaire d’Arte

Ce docu­men­taire d’Arte pré­sente le concept des entre­prises libé­rées. Tout en nom­mant les dif­fi­cul­tés ils n’insistent pas trop des­sus. Cer­tains témoi­gnages sont tou­chants (j’adore Zobrist per­son­nel­le­ment et je crois que sa Gouaille n’est pas pour rien dans le suc­cès de FAVI).

Si vous ne savez rien de ce concept et que vous pré­fé­rez la vidéo à la lec­ture, alors ce docu­men­taire est fait pour vous.

SYlvain

Témoignage authentique d’un dirigeant “libérateur”

Syl­vain Pierre est tou­chant d’authenticité et son dis­cours ne cherche pas à enjo­li­ver la véri­té de son expé­rience d’entreprise libé­rée. A voir !

Sogilis

Sogilis : une petite entreprise “libérée” et dynamique

Cet été le jour­nal les Echos a mis en avant quelques entre­prises inno­vantes pour leur mana­ge­ment. Sogi­lis, le déve­lop­peur de logi­ciel gre­no­blois  qui se défi­nit comme une entre­prise libé­rée par exemple.

La socié­té reven­dique le plai­sir au tra­vail ET la qua­li­té de déve­lop­pe­ment logi­cielle comme elle l’écrit sur son Blog.

Dans la vidéo ci-des­sous les deux fon­da­teurs de Sogi­lis expliquent leur fonc­tion­ne­ment.

Vous trou­ve­rez éga­le­ment des témoi­gnages inté­res­sants sur leur page Lin­ke­din, quand on veut soi­gner les recru­te­ments…

reinventing solutions

Reinventing Organizations de Frédéric Laloux

Voi­ci une inter­ven­tion de Fré­dé­ric Laloux qui résume ses tra­vaux sur les entre­prises “Libé­rées” en fran­çais. Un peu longue (1h43) elle per­met à ceux que l’anglais rebute (pour l’instant son ouvrage n’est pas tra­duit) de com­prendre son mes­sage.

Atta­chant et ins­pi­rant.

Comment Spotify traite les erreurs

La suite de la vidéo sur le fonc­tion­ne­ment de Spo­ti­fy, sans doute la par­tie la plus ins­pi­rante : com­ment ils traitent les erreurs : raté vite (et sur peu) pour apprendre vite (et de manière  sécu­ri­sée). A voir…

 

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 2 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

Comment les équipes de Spotify travaillent sans chef…

Dans cette vidéo en anglais de 17 minutes, Spo­ti­fy explique com­ment ses équipes fonc­tionnent sans chef. très ins­truc­tif car très pra­tique.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 1 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

How Spotify teams work without boss

In this 17 min video, Spo­ti­fy explain with details and sin­ce­ri­ty how its teams are wor­king without boss. Impres­sive.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 1 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

Did you ever experience asburd meeting when you can not succeed to explain basics ?

This video show an easy and fun­ny example of what hap­pens in orga­ni­za­tions when the one who decide do not unders­tand the mat­ter of their deci­sions.

Very ins­truc­tive.

L’époque de la Renaissance et les triomphes de l’amour: Les Espoirs du management 2014

Mar­di 10 juin se tenaient à la mutua­li­té la 8e édi­tion des Espoirs du Mana­ge­ment, tro­phée à l’allure de césars du mana­ge­ment qui récom­pensent des ini­tia­tives réelles et concrètes d’entreprises de toute taille redon­nant espoir dans le mana­ge­ment. Un jury sélec­tionne et pré­sente 3 nomi­nés par­mi les­quels les 500 diri­geants pré­sents dans la salle élisent le lau­réat.

Une cer­taine ambiance était pal­pable sur la scène comme dans la salle. Un mélange de joie trans­mise, d’exigence d’authenticité, de recherche du résul­tat tan­gible. Pour­tant « les tro­phées fleu­rissent ces temps-ci » com­men­tait l’iconoclaste David Abi­ker en intro­duc­tion, alors qu’est-ce que celui-là apporte de plus que les autres ? D’où pro­vient cette ambiance que l’on pou­vait déjà res­sen­tir l’an der­nier ? De l’espoir tout sim­ple­ment.

Espoir en l’avenir tout d’abord lorsque le pré­sident du jury, Hen­ri de Cas­tries, pré­sente notre monde éco­no­mique actuel pleins de bou­le­ver­se­ment, de chan­ge­ment et de nou­veau­tés comme une repro­duc­tion de la Renais­sance du XVème siècle : une période qui a pos­te­rio­ri paraît bouillon­nante de créa­tion, vivi­fiante de nou­veau­tés mais qui fut dif­fi­cile à vivre pour les per­sonnes de l’époque tant les chan­ge­ments de repères ajou­taient l’incertain à la nou­veau­té, la peur de la perte à l’espoir d’un futur meilleur.

Espoir dans le mana­ge­ment ensuite car les 3 nomi­nés comme le prix spé­cial du jury, cha­cun dans leur style montrent qu’il est pos­sible de conci­lier per­for­mance éco­no­mique et épa­nouis­se­ment des col­la­bo­ra­teurs, voire qu’en, pariant sur les col­la­bo­ra­teurs les résul­tats suivent :
Buro­no­mic, socié­té indus­trielle de 170 per­sonnes, en dif­fi­cul­té, sous LBO et qui pour­tant, en fai­sant confiance à ses sala­riés a pu « retour­ner » la situa­tion et retrou­ver la pro­fi­ta­bi­li­té en ren­dant à ses sala­riés le sou­rire et la res­pon­sa­bi­li­té des pro­duits comme des valeurs : auriez-vous pen­sé à nom­mer un res­pon­sable de la sin­cé­ri­té ?
— Elior, groupe très récem­ment coté en bourse de 105 000 sala­riés dont une des branches sim­pli­fie la vie de ses sala­riés en les dotant d’un GPS pour leur car­rière, qui tout à la fois rend les mana­gers de ter­rain auto­nome des ser­vices cen­traux et sur­tout per­met aux col­la­bo­ra­teurs de pilo­ter eux-mêmes leur déve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel ; bien sûr, par la même occa­sion, l’entreprise de fidé­lise cette volage popu­la­tion.
Tele­tech, centre d’appel de 550 per­sonnes qui appuie une rela­tion client de qua­li­té sur une rela­tion de qua­li­té avec ses sala­riés : après le pas­sage de 5 labo­ra­toires de recherche en sciences sociales leurs locaux res­semblent à ceux de Face­book et les résul­tats sont excel­lents, après 4 mois de for­ma­tion les sala­riés ont un sou­rire qu’on entend au télé­phone et fait rare dans la pro­fes­sion le tur­no­ver reste sous les 1%.
— Enfin, Extra­mu­ros, reçu le prix spé­cial du Jury, hors com­pé­ti­tion, récom­pen­sant le mana­ge­ment créa­tif et ren­table de cette socié­té d’insertion qui crée des objets desi­gn à par­tir de déchet recy­clé, qui pour reprendre les jolis termes enten­dus dans la salle « donne une seconde vie aux objets comme aux per­sonnes ».
Espoirs dans les diri­geants éga­le­ment car le vain­queur, Buro­no­mic, est diri­gé par un ancien du « pri­vate eui­ty » qui explique, en réponse à la ques­tion « qu’est-ce qui fait que les gens vous ont sui­vis »: « il suf­fit d’une chose simple, bête à dire, c’est l’amour. Si on aime vrai­ment les gens et qu’on leur fait confiance… ». En cela, cette édi­tion 2014 des Espoirs du mana­ge­ment peut se voir comme les triomphes de l’amour. Même si cela reste un amour ren­table ce n’est ni l’image habi­tuel­le­ment véhi­cu­lé par un diri­geant venant du “pri­vate equi­ty” gérant une socié­té sous LBO en retour­ne­ment.
Espoirs dans la salle enfin car si, comme le disait un autre spec­ta­teur-votant, « les gens veulent voir sur scène ce qu’il aime­rait voir dans leur propre vie », alors c’est que l’envie de chan­ger est là, bien pré­sente, tout du moins par­mi les 500 diri­geants jurés d’un soir. Si eux qui ont en charge la conduite réelle de réelles orga­ni­sa­tions ont fait triom­pher l’amour ce soir-là c’est que dans la vraie vie, en France en 2014, tous les espoirs res­tent per­mis.

Emma­nuel Mas

Pour lire la chro­nique de l’an der­nier sur l’édition 2013.

Le site de l’éve­ne­ment.

#Nomanager : Le retour du roi

L’intérêt pour le mou­ve­ment #noma­na­ger bat son plein. Les articles et les réac­tions enthou­siastes fleu­rissent dans la presse sur le net comme dans la vraie vie. Qu’est-ce qui rend un sujet tra­di­tion­nel­le­ment réser­vé aux experts aus­si actuel, inté­res­sant et vivant ? Pour­sui­vons l’exploration com­men­cée (1) afin d’en tirer les pre­miers ensei­gne­ments.

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#Nomanager = no future ? Pas si sûr

Depuis que Zap­pos a sup­pri­mé à grand bruit tous les mana­gers dans son orga­ni­sa­tion, un mou­ve­ment, tout au moins média­tique, semble se créer autour de cet objec­tif. L’utopie des com­mu­nau­tés des années 70 serait-elle de retour ? Main­te­nant je n’en suis plus si sûr. Voi­ci de quoi vous faire votre propre idée. Lire la suite

Des métarègles pour coacher une organisation vers « sa » culture projet

Comment coacher une organisation qui souhaite mettre en place une culture « projet » ?

En accom­pa­gnant des pro­jets j’ai été confron­té de manière récur­rente au dilemme sui­vant : face à la nou­veau­té pour mes clients d’une situa­tion, ils posaient des ques­tions aux­quelles je pou­vais répondre soit par le conte­nu (« pour le plan­ning vous pou­vez uti­li­ser tel outil ») soit par le pro­ces­sus. La réponse pro­ces­sus s’avérait par­fois trop abs­traite pour ces per­sonnes qui avaient besoin de concret. L’ajustement était per­ma­nent. Donc plu­tôt que de pré­sen­ter ex abrup­to une pra­tique figée ce qui ne ren­dait pas compte de ce qu’elle est réel­le­ment, c’est-à-dire un ajus­te­ment constant, j’ai pré­fé­ré rela­ter ici sa construc­tion, mon ques­tion­ne­ment et mes choix. Lire la suite

La réforme ce classique si délicat à éxécuter

logo-les-echosParu sous le titre : Réformes : com­ment pas­ser des inten­tions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8

La lit­té­ra­ture sur la réforme (ou le chan­ge­ment dans le jar­gon mana­gé­rial), bien qu’abondante, semble peu appli­quée. Pour­tant, les consul­tants comme les socio­logues convergent sur les recom­man­da­tions, sur la recette à suivre. Quelques obser­va­tions de ter­rain conduisent à pen­ser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réa­li­ser, d’où sa faible mise en pra­tique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le sys­tème de san­té, il reste éton­nant que la fré­quence d’emploi du mot aille de pair avec tant de mécon­nais­sances sur les dif­fi­cul­tés à l’oeuvre.

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Les “Espoirs du Management” : une inspiration pour changer

logocercledesechos2Texte ini­tia­le­ment publié sur le Cercle des Echos

 

La semaine der­nière se tenait à la mutua­li­té la céré­mo­nie de remise des “Espoirs du Mana­ge­ment”. Pour ceux qui s’intéressent au sujet, cette céré­mo­nie fut une admi­rable mise en avant de ce qu’il était pos­sible de faire, dans la vrai vie, pour faire évo­luer les façons de tra­vailler ensemble, c’est-à-dire le mana­ge­ment. Lire la suite

Les bénéfices de voir la France en deuil, une inspiration pour tous les dirigeants

logocercledesechos2Ini­tia­le­ment publié sur : http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221172725/benefices-voir-france-deuil-inspiration-dirige

À cette heure, il règne en France une atmo­sphère de “sys­tème finis­sant” annon­cia­trice d’une tran­si­tion pro­fonde et nos diri­geants sont, disons-le, à la peine. Lais­sons un moment de côté cette moro­si­té et nos opi­nions per­son­nelles pour réflé­chir aux éclai­rages que cette situa­tion per­met d’apporter aux diri­geants.

Il était une fois une orga­ni­sa­tion appe­lée France, dont le patron, élu, appe­lé “pré­sident”, recueillait la pire popu­la­ri­té de l’histoire de la cin­quième répu­blique. Il suc­cé­dait à un homme qui avait sus­ci­té le cour­roux de la France ; celle-ci croyant qu’en chan­geant l’homme elle amé­lio­re­rait sa situa­tion, l’avait alors congé­dié. En cela, elle sem­blait suivre une ten­dance trou­blante des orga­ni­sa­tions : ses voi­sins congé­diaient de même et cer­taines entre­prises mon­traient le che­min. Ain­si Accor venait de limo­ger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les admi­nis­tra­teurs expli­quaient pour­tant qu’il avait été très méri­tant et res­pec­tueux des objec­tifs, tout comme son pré­dé­ces­seur. Lorsque les pers­pec­tives ne sont pas bonnes, chan­gez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pou­vait, remer­cie­rait-elle à nou­veau l’actuel pré­sident ?

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Connaissez vous l’école de Paris ?

Marc_Chagall_selfportrait_1914 Laquelle me direz-vous ? Et vous aurez bien rai­son car il ne s’agit pas là du mou­ve­ment artis­tique qui a embra­sé notre capi­tale et prin­ci­pa­le­ment Mont­par­nasse, au début du XXe siècle, mais bien de l’Ecole de Paris du Mana­ge­ment, fon­dée en 1993, située il est vrai pen­dant long­temps bou­le­vard du Mont­par­nasse, ce qui entre­tient la confu­sion. L’inspiration dont il s’agit ici ne sera donc pas cubiste ou avant-gar­diste, mais bien mana­gé­riale.

Cette école d’un genre spé­cial orga­nise très régu­liè­re­ment des confé­rences dont les meilleures sont reprises dans sa revue, foca­li­sées sur des réflexions ou des inno­va­tions mana­gé­riales pra­tiques et réelles. Ces confé­rences sont des témoi­gnages directs d’acteurs ayant expé­ri­men­tés des approches dif­fé­rentes ou nou­velles. Lire la suite

Que se passe-t-il au 7e étage ? La crise, le développement des dirigeants et leurs patrons

logocercledesechos2Ini­tia­le­ment publié sur: http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/autres/221166061/passe-t-7e-etage-crise-developpement-dirigeants-et-p 

En ces temps de “crise” cer­tains com­por­te­ments des états majors peuvent avoir ten­dance à déprim­mer les diri­geants de BU auto­nomes. Pour­tant, ces situa­tions par­fois limites, peuvent aus­si deve­nir des sources de déve­lop­pe­ments de nou­velles com­pé­tences, de nou­veaux posi­tion­ne­ment, d’une nou­velle iden­ti­té même.

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Des métarègles comme alternative à la gestion de projet académique

« Nous avons un pro­jet stra­té­gique qui patine », « Nous avons lan­cé un grand pro­jet de réor­ga­ni­sa­tion et nous nous ren­dons compte que nous avons du mal à tra­vailler effi­ca­ce­ment en trans­verse», « nous avons mené plu­sieurs pro­jets infor­ma­tiques com­plexes et à chaque fois nous nous ren­dons compte que nous pei­nons à tra­vailler en mode pro­jet ». Voi­ci quelques-unes des phrases que nous enten­dons régu­liè­re­ment venant de diri­geants qui nous contactent.

La pre­mière fois que nous avons enten­du ces dif­fi­cul­tés, nous nous disions que c’était spé­ci­fique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits cultu­rels com­muns entre les deux orga­ni­sa­tions. Il a fal­lu attendre la troi­sième fois pour que nous envi­sa­gions que cette dif­fi­cul­té pou­vait avoir une ori­gine plus large. Consi­dé­rant cette répé­ti­tion chez nos clients, nous nous sommes ren­du compte en échan­geant avec nos confrères que le pro­blème concer­nait beau­coup d’organisations et de situa­tions, nous avons donc déci­dé d’approfondir les bases com­munes à ces ques­tions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience consti­tuée par les pro­jets que nous avions accom­pa­gné avec des objec­tifs allant du mana­ge­ment à l’informatique en pas­sant par la per­for­mance ou la cohé­sion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche uni­ver­si­taire concer­nant la ges­tion de pro­jet.

Com­bi­nant expé­rience et théo­rie, explo­rant à tra­vers des expé­ri­men­ta­tions concrètes le bien fon­dé de nos recherches nous avons construit un outil effi­cace pour aider à résoudre les ques­tions citées en pré­am­bule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous pro­po­sons d’expliciter ici notre che­mi­ne­ment.
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