Malade, notre monde du travail ?

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Article ini­tia­le­ment coécrit avec Jean Staune et Daniel Le Bret publié dans les Échos le 3 aout 2016 — lien ici

les echos

Les révo­lu­tions pro­duisent sou­vent le meilleur avec le pire. La révo­lu­tion du tra­vail en cours, appe­lons-la « Uber » pour sim­pli­fier, donne un tra­vail à des mil­liers de chauf­feurs cou­ra­geux et génère une vio­lence inouïe pour ceux qui perdent leur rente sans savoir com­ment se recon­ver­tir. En quelques minutes, vous pou­vez modi­fier radi­ca­le­ment votre posi­tion sociale. Du hall, de la cage d’es­ca­lier, en sur­vê­te­ment, vous deve­nez un conduc­teur pri­vé, en cos­tume, d’une limou­sine magni­fique. Exploi­té, mais libre, vous pou­vez vous affran­chir de la malé­dic­tion des cités en ne tra­vaillant que lorsque vous le déci­dez ! Face au manque d’al­ter­na­tive, qu’im­porte l’in­cer­ti­tude ! Qu’im­porte le sort des taxis !

« Le vieux monde se meurt, le nou­veau monde tarde à appa­raître, et dans ce clair-obs­cur sur­gissent les monstres. » Cha­cun devrait aujourd’­hui médi­ter ces pro­pos. Non parce qu’ils sont ceux d’An­to­nio Gram­sci, mais, parce que, ce nou­veau monde nais­sant sous nos yeux, « nous regar­dons ailleurs » de peur de regar­der les monstres en face, sans doute.

Ce nou­veau monde s’im­plante dans nos socié­tés, et ce, quels que soient les sys­tèmes poli­tiques en place. Il apporte des entre­pre­neurs créa­tifs qui ouvrent des pos­si­bi­li­tés inouïes et de nou­veaux jobs pour des mil­liers de jeunes. Il apporte aus­si des nou­veaux monstres, apa­trides atti­rés par ces poten­tia­li­tés. Les pre­miers des­sinent un chan­ge­ment du monde. Les seconds veulent s’exo­né­rer de toutes les contraintes d’es­pace, de temps et de territoires.

Tous deux placent l’in­di­vi­du au centre de leur dis­po­si­tif et prennent ain­si de revers toutes les struc­tures et soli­da­ri­tés sociales. Com­ment ima­gi­ner qu’une dis­cus­sion légis­la­tive sur l’é­vo­lu­tion du Code du tra­vail puisse stop­per la lame de fond sur laquelle surfent ces nou­veaux monstres si elle en mécon­naît la nature ?

Plu­tôt que de vou­loir à toute force se cris­per sur les réa­li­tés de l’an­cien monde, ima­gi­ner de nou­velles lignes Magi­not, de nou­veaux murs, nous pou­vons « cap­ter » la for­mi­dable créa­ti­vi­té de ce nou­veau monde. Nous pou­vons pro­fi­ter des oppor­tu­ni­tés incroyables ouvertes par ce mou­ve­ment. Nous contre­ba­lan­ce­rons ain­si les méfaits des nou­veaux monstres. Appuyons la meilleure par­tie de cette révo­lu­tion, celle qui repose sur un élan citoyen pour réin­ven­ter notre monde.

Les logi­ciels tra­queurs peuvent contri­buer à détec­ter des voca­tions. Les mêmes algo­rithmes qui servent aux géants du Net à pro­po­ser à leurs clients des pro­duits liés à leurs goûts peuvent ser­vir à pro­po­ser à des chô­meurs des emplois liés à leurs pas­sions aux­quels ils n’au­raient même pas songé.

Tout déchet peut deve­nir une nou­velle res­source, comme dans la nature. La Corée du Sud est impor­ta­trice de mégots de ciga­rettes, dont la fibre, trans­for­mée en un com­po­sant de bat­te­rie, se vend presque au prix de l’or ! L’ob­jec­tif « zéro pou­belle » devient sérieux. Le bio-mimé­tisme mis à jour par Gun­ter Pau­li, Gui­bert del Mar­mol ou Idriss Aber­kane consti­tue le secret de la crois­sance inin­ter­rom­pue de la nature qui lui a per­mis de pas­ser en 600 mil­lions d’an­nées de quelques bac­té­ries à tout ce que nous contem­plons aujourd’­hui. Utilisons-le !

Les usines peuvent dépol­luer. McDo­nough, montre que les éco­lo­gistes les plus radi­caux et les grands patrons du CAC 40 peuvent main­te­nant inau­gu­rer ensemble les usines à éco­lo­gie posi­tive qui dépol­luent l’air et l’eau autour d’elle par leur fonc­tion­ne­ment « naturel ».

Toutes ces inno­va­tions, toutes ces poten­tia­li­tés des­sinent un ave­nir opti­miste. Elles peuvent être ras­sem­blées pour créer un grand élan citoyen por­teur de sens. Oui, le monde est pris de convul­sions, mais nous pou­vons don­ner à ces convul­sions des signi­fi­ca­tions bien différentes.

Daniel Le Bret, Emma­nuel Mas et Jean Staune

Séminaire de l’école de Paris du Management

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PRENDRE LE POULS D’UNE ENTREPRISE HYPERTENDUE

Sémi­naire Vie des affaires de l’é­cole de Paris du mana­ge­ment, séance du ven­dre­di 4 décembre 2015, 9 h 30 à 12 h, à l’É­cole des mines de Paris (60 bd Saint Michel)

 

Jean-Daniel ELBIM, Direc­teur Géné­ral en charge de l’intégration 2010–2013

Emma­nuel MAS, Asso­cié-Gérant Kipling Management

 

Une entre­prise de dis­tri­bu­tion de maté­riaux de construc­tion est rache­tée par un grand groupe de dis­tri­bu­tion. Elle vient de subir deux plans sociaux et a connu des dis­sen­sions au sein de la direc­tion, son per­son­nel est en crise de confiance. Son sys­tème infor­ma­tique est fon­dé sur un sys­tème pro­prié­taire que le pré­cé­dent action­naire ne main­tien­dra que 18 mois et il faut en mettre d’ur­gence en chan­tier un nou­veau, tout en l’har­mo­ni­sant avec celui du groupe indus­triel. Pour Jean-Daniel Elbim, char­gé de l’in­té­gra­tion de l’en­tre­prise dans le groupe, le per­son­nel est tel­le­ment à cran que des explo­sions et des crises risquent de se mul­ti­plier met­tant en péril la bas­cule infor­ma­tique et donc l’entreprise. Il demande à Emma­nuel Mas d’in­ven­ter une méthode pour “prendre le pouls” de l’en­tre­prise et aider à démi­ner les poches les plus explo­sives. Une méthode de baro­mètre très visuelle est ain­si créée, per­met­tant de repé­rer des zones de ten­sion et de calme, et sur­tout d’é­ta­blir, via des rituels, des dia­logues qui fai­saient cruel­le­ment défaut.

Ins­crip­tion sur http://www.ecole.org/

liberte et cie

Les entreprises libérées pour les nuls — quelques liens et sources

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Comme le thème est à la mode, et c’est tant mieux, beau­coup de clients me demandent régu­liè­re­ment des réfé­rences sur le sujet des entre­prises libé­rées. Comme cela pour­rait inté­res­ser d’autres per­sonnes je les ai résu­mé dans un  post en les clas­sant par ordre d’im­por­tance dans la com­pré­hen­sion du phé­no­mène. La troi­sième place est dis­cu­table mais les autres sont sures…

Je vais ten­ter de tenir la liste à jour régu­liè­re­ment et je suis donc très inté­res­sé par toute autres sources.

Mise à jour le 12 février 2016

Un tour d’horizon :

  • Si vous avez 1 minute une vidéo qui explique le concept d’en­tre­prise libé­rée en 1 minute de manière très didactique.
  • Si vous avez 17 minutes : La meilleure vidéo pour com­prendre le fonc­tion­ne­ment à tra­vers l’exemple de SPOTIFY : deux fois 17 minutes par­tie 1 (fonc­tion­ne­ment) et 2 (les erreurs). En anglais mais très très ins­pi­rants car très pra­tique. Mer­ci à Fran­çois Henry
  • Si vous avez 180 minutes, le docu­men­taire le Bon­heur au tra­vail pas­sé sur Arte en jan­vier 2015 explique sim­ple­ment le concept en nom­mant les dif­fi­cul­tés sans s’y attar­der. En 1h30 vous sau­rez tout.
  • Si vous ne devez lire qu’un seul livre sur le sujet, main­te­nant dis­po­nible en fran­çais, une étude qui se veut une sorte de manuel dis­po­nible en anglais : LALOUX, F. Rein­veen­ting orga­ni­za­tions , a été résu­mée lors d’une confé­rence en fran­çais 1h43 de vidéo très ins­pi­rante. Un résu­mé de ses thèses en anglais publié sur Strategy+business. Nous nous dis­tin­guons de lui sur le concept de plé­ni­tude, mais cela deman­de­ra des déve­lop­pe­ments pour l’expliquer.

Ce que nous en pen­sons : avec mes asso­ciés nous tra­vail­lions depuis 3 ans sur le sujet, accom­pa­gnant des mises en place, obser­vant, nous docu­men­tant. Voi­ci les fruits de ces tra­vaux et réflexions :

  • Si vous dési­rez com­prendre la génèse du concept com­plé­tée d’une liste assez exhaus­tive  par Fré­dé­ric Hau­mon­té.
  • Para­doxa­le­ment pour se pas­ser d’un chef, il en faut un très fort publié sur lin­ke­din,
  • Ces expé­riences sont basées sur la confiance, très simi­laire à la Force dans la mytho­lo­gie Star Wars comme nous l’a­vons déve­lop­pé avec Jean-Gabriel Kern dans la Har­vard Busi­ness Review On line.

Foun­ding fathers : les pion­niers de l’avant-garde

  • Les for­ma­li­sa­teurs du concept d’en­tre­prise libé­rée Isaac Getz publie une revue de presse sur son site inter­net   , une recen­sion ici et voi­ci la réfé­rence com­plète de son ouvrage GETZ, I., CARNEY, B.; Liber­té & Cie – Quand la liber­té des sala­riés fait le bon­heur des entre­prises; Fayard, 2012.
  • Les écrits de Jean-Fran­çois Zobrist ex-patron emblé­ma­tique de FAVI méritent la lec­ture à la fois  par leur pro­fon­deur et par l’im­pact qu’ils ont eu sur les autres. L’es­sen­tiel se trouve direc­te­ment sur le site Inter­net de FAVI ou dans les ouvrages suivants: 
    • ZOBRIST, J.F; Un petit patron naïf et pares­seux ; Stra­té­gie & Ave­nir – 2009.
    • Je recom­mande spé­cia­le­ment la lec­ture des deux tomes de “Favi l’en­tre­prise qui croit que l’homme est bon” 370 pages et 191 publiés et ven­dus chez www.lulu.com, sous la réfé­rence FAVI.
  • Le pre­mier article sur le sujet dans une revue impor­tante a été publié par Gary Hamel dans la HBR Virez les managers !

Des exemples :

  • La vidéo TED d’A­lexandre Gérard, le pré­sident d’In­nov-On, explique la démarche, les embûches et sur­tout les réper­cus­sions sur le monde de ces expé­riences. “Si les entre­prises libé­rées pou­vaient chan­ger le monde?” Tout est dit.
  • Miche­lin mène une expé­rience, décrite ici par exemple qui ont été mise en vidéo par Miche­lin là et là et décrit par un confrère ici avec d’autres liens.
  • Ima­tech, une cou­rage filliale d’un groupe “nor­mal” qui oeuvre dans le dif­fi­cile métier du centre d’ap­pel raconte son aven­ture très prag­ma­tique dans une vidéo. Mer­ci à Chris­tophe Col­li­gnon pour l’information.
  • Le Self-mana­ge­ment selon Mor­ning Star, la pre­mière ini­tia­tive mis en avant par Gary Hamel ici.
  • Excellent témoi­gnage TED de Syl­vain Pierre, un diri­geant qui parle vrai de l’en­tre­prise libé­rée.
  • Excellent papier en anglais de l’in­té­rieur de Zap­pos sur Medium (par ailleurs Medium est une excel­lente source sur ce sujet) : Thank’s for all your concern but…
  • Val­lou­rec s’est aus­si lan­cé dans l’ex­pé­rience comme il est rap­por­té Val­lou­rec. Mer­ci Oli­vier Arnould.
  • La BPI inves­tit dans talks­pi­rit pour qui ce fonc­tion­ne­ment consti­tue un  avan­tage concurrentiel.

Des blogs de leaders :

Des cri­tiques car il en faut : ce mou­ve­ment s’ap­pa­rente pour cer­tains à une quête mys­tique ou tout du moins loin des réa­li­tés. Les liens ci-après pointe les dérives réelles dont il faut se garder.

  • Fran­çois Geuze déve­loppe une cri­tique assez acerbe mais juste à bien des égards des entre­prises libé­rées ici et plus spé­ci­fique là. La seconde est remar­quable de fran­chise ce qui donne, de mon point de vue, beau­coup de poids au contre­point (par exemple “Cette petite démons­tra­tion est, de ma part, com­plè­te­ment mani­pu­la­toire. J’en ai conscience, car le contexte explique cer­tai­ne­ment ces varia­tions ou difficultés”.
  • Hubert Lan­dier cri­tique, assez jus­te­ment d’ailleurs, le livre de I. Getz dans un post au titre aus­si raco­leur que celui d’en­tre­prises libé­rées “la part d’ombre des entre­prises libé­rées” car l’ar­ticle n’é­claire pas du tout cette part d’ombre tout comme les entre­prises libé­rées ne libèrent pas des gens qui seraient en pri­son ou oppressés.
  • Denis Bis­muth déve­loppe une ana­lyse cri­tique et très équi­li­brée de l’entreprise libé­rée  pour com­men­cer vous pou­vez lire : L’en­tre­prise libé­rée ni pour ni contre bien au contraire

Réflexions et ensei­gne­ments sur les sujets connexes :

  • La meilleure manière que nous ayons trou­vé d’ex­pli­quer le modèle de mana­ge­ment  : le TED du chef d’or­chestre Itay Tal­gam. Les paral­lèles entre sa réflexion sur la direc­tion d’or­chestre et le mode de lea­der­ship de  ces entre­prises est frappant.
  • Excel­lentes source de dif­fé­rentes vidéos sur le sujet chez Mom21
  • Denis Bis­muth, un des membres du Mom21 qui résu­mé les grandes carac­té­ris­tiques d’une entre­prise libé­rée dans sa der­nière chro­nique d’ex­pert sur le site HBR France
  • Dans la même veine : le livre de VINEET NAYAR, les employés d’a­bord (mer­ci à Fré­dé­ric Haumonté)
  • L’Holacracy se pré­sente comme une « tech­no­lo­gie de mana­ge­ment » per­met­tant de se pas­ser de mana­ger (mais pas de struc­ture). Voir par exemple par Ber­nard-Marie Chi­quet, repré­sen­tant de l’ho­la­cra­tie en France com­ment se pas­ser de mana­ger ou la très claire des­crip­tion en anglais dans la revue de Booz&Co. Mer­ci à Chris­to­pher Bockmann.
  • En anglais :
bonheur-travail

le bonheur au travail, documentaire d’Arte

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Ce docu­men­taire d’Arte pré­sente le concept des entre­prises libé­rées. Tout en nom­mant les dif­fi­cul­tés ils n’in­sistent pas trop des­sus. Cer­tains témoi­gnages sont tou­chants (j’a­dore Zobrist per­son­nel­le­ment et je crois que sa Gouaille n’est pas pour rien dans le suc­cès de FAVI).

Si vous ne savez rien de ce concept et que vous pré­fé­rez la vidéo à la lec­ture, alors ce docu­men­taire est fait pour vous.

SYlvain

Témoignage authentique d’un dirigeant “libérateur”

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Syl­vain Pierre est tou­chant d’au­then­ti­ci­té et son dis­cours ne cherche pas à enjo­li­ver la véri­té de son expé­rience d’en­tre­prise libé­rée. A voir !

Sogilis

Sogilis : une petite entreprise “libérée” et dynamique

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Cet été le jour­nal les Echos a mis en avant quelques entre­prises inno­vantes pour leur mana­ge­ment. Sogi­lis, le déve­lop­peur de logi­ciel gre­no­blois  qui se défi­nit comme une entre­prise libé­rée par exemple.

La socié­té reven­dique le plai­sir au tra­vail ET la qua­li­té de déve­lop­pe­ment logi­cielle comme elle l’é­crit sur son Blog.

Dans la vidéo ci-des­sous les deux fon­da­teurs de Sogi­lis expliquent leur fonctionnement.

Vous trou­ve­rez éga­le­ment des témoi­gnages inté­res­sants sur leur page Lin­ke­din, quand on veut soi­gner les recrutements…

reinventing solutions

Reinventing Organizations de Frédéric Laloux

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Voi­ci une inter­ven­tion de Fré­dé­ric Laloux qui résume ses tra­vaux sur les entre­prises “Libé­rées” en fran­çais. Un peu longue (1h43) elle per­met à ceux que l’an­glais rebute (pour l’ins­tant son ouvrage n’est pas tra­duit) de com­prendre son message.

Atta­chant et inspirant.

Comment Spotify traite les erreurs

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La suite de la vidéo sur le fonc­tion­ne­ment de Spo­ti­fy, sans doute la par­tie la plus ins­pi­rante : com­ment ils traitent les erreurs : raté vite (et sur peu) pour apprendre vite (et de manière  sécu­ri­sée). A voir…

 

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 2 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

How Spotify teams work without boss

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In this 17 min video, Spo­ti­fy explain with details and sin­ce­ri­ty how its teams are wor­king without boss. Impressive.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 1 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

Comment les équipes de Spotify travaillent sans chef…

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Dans cette vidéo en anglais de 17 minutes, Spo­ti­fy explique com­ment ses équipes fonc­tionnent sans chef. très ins­truc­tif car très pratique.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 1 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

Did you ever experience asburd meeting when you can not succeed to explain basics ?

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This video show an easy and fun­ny example of what hap­pens in orga­ni­za­tions when the one who decide do not unders­tand the mat­ter of their decisions.

Very ins­truc­tive.

L’époque de la Renaissance et les triomphes de l’amour: Les Espoirs du management 2014

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Mar­di 10 juin se tenaient à la mutua­li­té la 8e édi­tion des Espoirs du Mana­ge­ment, tro­phée à l’allure de césars du mana­ge­ment qui récom­pensent des ini­tia­tives réelles et concrètes d’entreprises de toute taille redon­nant espoir dans le mana­ge­ment. Un jury sélec­tionne et pré­sente 3 nomi­nés par­mi les­quels les 500 diri­geants pré­sents dans la salle élisent le lauréat.

Une cer­taine ambiance était pal­pable sur la scène comme dans la salle. Un mélange de joie trans­mise, d’exigence d’authenticité, de recherche du résul­tat tan­gible. Pour­tant « les tro­phées fleu­rissent ces temps-ci » com­men­tait l’iconoclaste David Abi­ker en intro­duc­tion, alors qu’est-ce que celui-là apporte de plus que les autres ? D’où pro­vient cette ambiance que l’on pou­vait déjà res­sen­tir l’an der­nier ? De l’espoir tout simplement.

Espoir en l’avenir tout d’abord lorsque le pré­sident du jury, Hen­ri de Cas­tries, pré­sente notre monde éco­no­mique actuel pleins de bou­le­ver­se­ment, de chan­ge­ment et de nou­veau­tés comme une repro­duc­tion de la Renais­sance du XVème siècle : une période qui a pos­te­rio­ri paraît bouillon­nante de créa­tion, vivi­fiante de nou­veau­tés mais qui fut dif­fi­cile à vivre pour les per­sonnes de l’époque tant les chan­ge­ments de repères ajou­taient l’incertain à la nou­veau­té, la peur de la perte à l’espoir d’un futur meilleur.

Espoir dans le mana­ge­ment ensuite car les 3 nomi­nés comme le prix spé­cial du jury, cha­cun dans leur style montrent qu’il est pos­sible de conci­lier per­for­mance éco­no­mique et épa­nouis­se­ment des col­la­bo­ra­teurs, voire qu’en, pariant sur les col­la­bo­ra­teurs les résul­tats suivent :
— Buro­no­mic, socié­té indus­trielle de 170 per­sonnes, en dif­fi­cul­té, sous LBO et qui pour­tant, en fai­sant confiance à ses sala­riés a pu « retour­ner » la situa­tion et retrou­ver la pro­fi­ta­bi­li­té en ren­dant à ses sala­riés le sou­rire et la res­pon­sa­bi­li­té des pro­duits comme des valeurs : auriez-vous pen­sé à nom­mer un res­pon­sable de la sincérité ?
— Elior, groupe très récem­ment coté en bourse de 105 000 sala­riés dont une des branches sim­pli­fie la vie de ses sala­riés en les dotant d’un GPS pour leur car­rière, qui tout à la fois rend les mana­gers de ter­rain auto­nome des ser­vices cen­traux et sur­tout per­met aux col­la­bo­ra­teurs de pilo­ter eux-mêmes leur déve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel ; bien sûr, par la même occa­sion, l’entreprise de fidé­lise cette volage population.
— Tele­tech, centre d’appel de 550 per­sonnes qui appuie une rela­tion client de qua­li­té sur une rela­tion de qua­li­té avec ses sala­riés : après le pas­sage de 5 labo­ra­toires de recherche en sciences sociales leurs locaux res­semblent à ceux de Face­book et les résul­tats sont excel­lents, après 4 mois de for­ma­tion les sala­riés ont un sou­rire qu’on entend au télé­phone et fait rare dans la pro­fes­sion le tur­no­ver reste sous les 1%.
— Enfin, Extra­mu­ros, reçu le prix spé­cial du Jury, hors com­pé­ti­tion, récom­pen­sant le mana­ge­ment créa­tif et ren­table de cette socié­té d’insertion qui crée des objets desi­gn à par­tir de déchet recy­clé, qui pour reprendre les jolis termes enten­dus dans la salle « donne une seconde vie aux objets comme aux per­sonnes ».
Espoirs dans les diri­geants éga­le­ment car le vain­queur, Buro­no­mic, est diri­gé par un ancien du « pri­vate eui­ty » qui explique, en réponse à la ques­tion « qu’est-ce qui fait que les gens vous ont sui­vis »: « il suf­fit d’une chose simple, bête à dire, c’est l’amour. Si on aime vrai­ment les gens et qu’on leur fait confiance… ». En cela, cette édi­tion 2014 des Espoirs du mana­ge­ment peut se voir comme les triomphes de l’amour. Même si cela reste un amour ren­table ce n’est ni l’i­mage habi­tuel­le­ment véhi­cu­lé par un diri­geant venant du “pri­vate equi­ty” gérant une socié­té sous LBO en retournement.
Espoirs dans la salle enfin car si, comme le disait un autre spec­ta­teur-votant, « les gens veulent voir sur scène ce qu’il aime­rait voir dans leur propre vie », alors c’est que l’envie de chan­ger est là, bien pré­sente, tout du moins par­mi les 500 diri­geants jurés d’un soir. Si eux qui ont en charge la conduite réelle de réelles orga­ni­sa­tions ont fait triom­pher l’amour ce soir-là c’est que dans la vraie vie, en France en 2014, tous les espoirs res­tent permis.

Emma­nuel Mas

Pour lire la chro­nique de l’an der­nier sur l’é­di­tion 2013.

Le site de l’éve­ne­ment.

#Nomanager : Le retour du roi

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L’in­té­rêt pour le mou­ve­ment #noma­na­ger bat son plein. Les articles et les réac­tions enthou­siastes fleu­rissent dans la presse sur le net comme dans la vraie vie. Qu’est-ce qui rend un sujet tra­di­tion­nel­le­ment réser­vé aux experts aus­si actuel, inté­res­sant et vivant ? Pour­sui­vons l’ex­plo­ra­tion com­men­cée (1) afin d’en tirer les pre­miers enseignements.

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#Nomanager = no future ? Pas si sûr

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Depuis que Zap­pos a sup­pri­mé à grand bruit tous les mana­gers dans son orga­ni­sa­tion, un mou­ve­ment, tout au moins média­tique, semble se créer autour de cet objec­tif. L’u­to­pie des com­mu­nau­tés des années 70 serait-elle de retour ? Main­te­nant je n’en suis plus si sûr. Voi­ci de quoi vous faire votre propre idée. Lire la suite

Des métarègles pour coacher une organisation vers « sa » culture projet

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Comment coacher une organisation qui souhaite mettre en place une culture « projet » ?

En accom­pa­gnant des pro­jets j’ai été confron­té de manière récur­rente au dilemme sui­vant : face à la nou­veau­té pour mes clients d’une situa­tion, ils posaient des ques­tions aux­quelles je pou­vais répondre soit par le conte­nu (« pour le plan­ning vous pou­vez uti­li­ser tel outil ») soit par le pro­ces­sus. La réponse pro­ces­sus s’avérait par­fois trop abs­traite pour ces per­sonnes qui avaient besoin de concret. L’ajustement était per­ma­nent. Donc plu­tôt que de pré­sen­ter ex abrup­to une pra­tique figée ce qui ne ren­dait pas compte de ce qu’elle est réel­le­ment, c’est-à-dire un ajus­te­ment constant, j’ai pré­fé­ré rela­ter ici sa construc­tion, mon ques­tion­ne­ment et mes choix. Lire la suite

La réforme ce classique si délicat à éxécuter

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Paru sous le titre : Réformes : com­ment pas­ser des inten­tions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8

La lit­té­ra­ture sur la réforme (ou le chan­ge­ment dans le jar­gon mana­gé­rial), bien qu’abondante, semble peu appli­quée. Pour­tant, les consul­tants comme les socio­logues convergent sur les recom­man­da­tions, sur la recette à suivre. Quelques obser­va­tions de ter­rain conduisent à pen­ser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réa­li­ser, d’où sa faible mise en pra­tique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le sys­tème de san­té, il reste éton­nant que la fré­quence d’emploi du mot aille de pair avec tant de mécon­nais­sances sur les dif­fi­cul­tés à l’oeuvre.


Eta­blir un réel dialogue

Le dia­logue pour­rait consti­tuer le fon­de­ment de cette recette. Or, lorsqu’il s’instaure, il relie prin­ci­pa­le­ment la direc­tion à la base, court-cir­cui­tant l’ossature quo­ti­dienne de l’organisation. Pour­tant l’observation montre que tous les acteurs, les mana­gers inter­mé­diaires comme les autres, ont besoin d’échanges pour éla­bo­rer leur nou­velle manière de tra­vailler induite par la réforme. Per­sonne n’imagine un ins­tant ces acteurs réin­ven­tant leur tra­vail col­lec­tif de manière soli­taire et ins­tan­ta­née. Or, pour arri­ver à dia­lo­guer sur ces ques­tions d’organisation concrète du tra­vail, un obs­tacle se dresse en che­min : la courbe de deuil, aus­si célèbre dans sa théo­rie que dif­fi­cile dans sa pra­tique. En effet, qui envi­sage de gaie­té de coeur d’affronter les grognes, les colères ou encore les grèves ? Cet obs­tacle à éta­blir un dia­logue réel rend les détails concrets de la recette ardus à pra­ti­quer pour des diri­geants : conti­nuer à cla­ri­fier le sens don­né à la réforme, à don­ner l’exemple, à mobi­li­ser les élé­ments moteurs de l’organisation lorsque toutes les résis­tances se déchaînent n’est pas une sinécure…

Grâce à ces obser­va­tions il appa­raît que la « résis­tance » au chan­ge­ment se joue à plu­sieurs niveaux. Dans la dif­fi­cul­té à écou­ter, comme dans celle à accep­ter; les exemples foi­sonnent où l’absurdité des déci­sions nour­rit la dou­leur de l’ajustement. Ces situa­tions peuvent avoir des consé­quences dra­ma­tiques (pudi­que­ment appe­lées « risques psy­cho­so­ciaux »), tant pour les per­sonnes que pour la bonne fin de la réforme. En « écou­tant », les diri­geants gagnent une prise en compte plus réa­liste de l’organisation et donc de meilleures chances de suc­cès. Au prix, il est vrai, de nou­veaux pro­blèmes à résoudre; en dia­lo­guant, l’organisation favo­rise une évo­lu­tion pro­fonde des men­ta­li­tés, et ain­si une paci­fi­ca­tion des rela­tions; en contre­par­tie, paral­lè­le­ment, de cer­tains renoncements.

A cette base de dia­logue, s’ajoute un autre ingré­dient : per­mettre, pour par­ler sim­ple­ment, que cha­cun habite la res­pon­sa­bi­li­té qui lui revient. Mal­heu­reu­se­ment, dans la sphère publique, la dicho­to­mie entre la déci­sion (poli­tique) et la mise en oeuvre (admi­nis­tra­tive) empêche une grande par­tie des ajus­te­ments que per­met le dia­logue quand il a lieu dans une orga­ni­sa­tion où ces deux fonc­tions sont réunies. A l’heure où réfor­mer n’a jamais été aus­si néces­saire à notre pays, la manière de répar­tir, cha­cun à sa juste place, les res­pon­sa­bi­li­tés des réformes entre déci­sions poli­tiques et réa­li­sa­tion pra­tique, reste lar­ge­ment à inventer.

Enfin, pour assai­son­ner le tout, le petit « plus » des grands chefs : une bonne dose d’estime mutuelle, qui aug­mente gran­de­ment les chances de suc­cès. L’exécution de ce grand clas­sique de la conduite des orga­ni­sa­tions consti­tue bien un art délicat.

Emma­nuel Mas

La réforme ce classique si délicat à éxécuter

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logo-les-echosParu sous le titre : Réformes : com­ment pas­ser des inten­tions à l’ac­tion dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8

La lit­té­ra­ture sur la réforme (ou le chan­ge­ment dans le jar­gon mana­gé­rial), bien qu’a­bon­dante, semble peu appli­quée. Pour­tant, les consul­tants comme les socio­logues convergent sur les recom­man­da­tions, sur la recette à suivre. Quelques obser­va­tions de ter­rain conduisent à pen­ser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réa­li­ser, d’où sa faible mise en pra­tique. A un moment où la réforme est d’ac­tua­li­té dans notre pays, que ce soit pour l’E­tat, les banques ou le sys­tème de san­té, il reste éton­nant que la fré­quence d’emploi du mot aille de pair avec tant de mécon­nais­sances sur les dif­fi­cul­tés à l’oeuvre.

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Les “Espoirs du Management” : une inspiration pour changer

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logocercledesechos2Texte ini­tia­le­ment publié sur le Cercle des Echos

 

La semaine der­nière se tenait à la mutua­li­té la céré­mo­nie de remise des “Espoirs du Mana­ge­ment”. Pour ceux qui s’intéressent au sujet, cette céré­mo­nie fut une admi­rable mise en avant de ce qu’il était pos­sible de faire, dans la vrai vie, pour faire évo­luer les façons de tra­vailler ensemble, c’est-à-dire le mana­ge­ment. Lire la suite

Les bénéfices de voir la France en deuil, une inspiration pour tous les dirigeants

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logocercledesechos2Ini­tia­le­ment publié sur : http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221172725/benefices-voir-france-deuil-inspiration-dirige

À cette heure, il règne en France une atmo­sphère de “sys­tème finis­sant” annon­cia­trice d’une tran­si­tion pro­fonde et nos diri­geants sont, disons-le, à la peine. Lais­sons un moment de côté cette moro­si­té et nos opi­nions per­son­nelles pour réflé­chir aux éclai­rages que cette situa­tion per­met d’apporter aux dirigeants.

Il était une fois une orga­ni­sa­tion appe­lée France, dont le patron, élu, appe­lé “pré­sident”, recueillait la pire popu­la­ri­té de l’histoire de la cin­quième répu­blique. Il suc­cé­dait à un homme qui avait sus­ci­té le cour­roux de la France ; celle-ci croyant qu’en chan­geant l’homme elle amé­lio­re­rait sa situa­tion, l’avait alors congé­dié. En cela, elle sem­blait suivre une ten­dance trou­blante des orga­ni­sa­tions : ses voi­sins congé­diaient de même et cer­taines entre­prises mon­traient le che­min. Ain­si Accor venait de limo­ger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les admi­nis­tra­teurs expli­quaient pour­tant qu’il avait été très méri­tant et res­pec­tueux des objec­tifs, tout comme son pré­dé­ces­seur. Lorsque les pers­pec­tives ne sont pas bonnes, chan­gez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pou­vait, remer­cie­rait-elle à nou­veau l’actuel président ?

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Connaissez vous l’école de Paris ?

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Marc_Chagall_selfportrait_1914 Laquelle me direz-vous ? Et vous aurez bien rai­son car il ne s’agit pas là du mou­ve­ment artis­tique qui a embra­sé notre capi­tale et prin­ci­pa­le­ment Mont­par­nasse, au début du XXe siècle, mais bien de l’Ecole de Paris du Mana­ge­ment, fon­dée en 1993, située il est vrai pen­dant long­temps bou­le­vard du Mont­par­nasse, ce qui entre­tient la confu­sion. L’inspiration dont il s’agit ici ne sera donc pas cubiste ou avant-gar­diste, mais bien managériale.

Cette école d’un genre spé­cial orga­nise très régu­liè­re­ment des confé­rences dont les meilleures sont reprises dans sa revue, foca­li­sées sur des réflexions ou des inno­va­tions mana­gé­riales pra­tiques et réelles. Ces confé­rences sont des témoi­gnages directs d’acteurs ayant expé­ri­men­tés des approches dif­fé­rentes ou nou­velles. Lire la suite