La réforme ce classique si délicat à éxécuter

logo-les-echosParu sous le titre : Réformes : com­ment pas­ser des inten­tions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8

La lit­té­ra­ture sur la réforme (ou le chan­ge­ment dans le jar­gon mana­gé­rial), bien qu’abondante, semble peu appli­quée. Pour­tant, les consul­tants comme les socio­logues convergent sur les recom­man­da­tions, sur la recette à suivre. Quelques obser­va­tions de ter­rain conduisent à pen­ser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réa­li­ser, d’où sa faible mise en pra­tique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le sys­tème de san­té, il reste éton­nant que la fré­quence d’emploi du mot aille de pair avec tant de mécon­nais­sances sur les dif­fi­cul­tés à l’oeuvre.


Etablir un réel dialogue

Le dia­logue pour­rait consti­tuer le fon­de­ment de cette recette. Or, lorsqu’il s’instaure, il relie prin­ci­pa­le­ment la direc­tion à la base, court-cir­cui­tant l’ossature quo­ti­dienne de l’organisation. Pour­tant l’observation montre que tous les acteurs, les mana­gers inter­mé­diaires comme les autres, ont besoin d’échanges pour éla­bo­rer leur nou­velle manière de tra­vailler induite par la réforme. Per­sonne n’imagine un ins­tant ces acteurs réin­ven­tant leur tra­vail col­lec­tif de manière soli­taire et ins­tan­ta­née. Or, pour arri­ver à dia­lo­guer sur ces ques­tions d’organisation concrète du tra­vail, un obs­tacle se dresse en che­min : la courbe de deuil, aus­si célèbre dans sa théo­rie que dif­fi­cile dans sa pra­tique. En effet, qui envi­sage de gaie­té de coeur d’affronter les grognes, les colères ou encore les grèves ? Cet obs­tacle à éta­blir un dia­logue réel rend les détails concrets de la recette ardus à pra­ti­quer pour des diri­geants : conti­nuer à cla­ri­fier le sens don­né à la réforme, à don­ner l’exemple, à mobi­li­ser les élé­ments moteurs de l’organisation lorsque toutes les résis­tances se déchaînent n’est pas une siné­cure…

Grâce à ces obser­va­tions il appa­raît que la « résis­tance » au chan­ge­ment se joue à plu­sieurs niveaux. Dans la dif­fi­cul­té à écou­ter, comme dans celle à accep­ter; les exemples foi­sonnent où l’absurdité des déci­sions nour­rit la dou­leur de l’ajustement. Ces situa­tions peuvent avoir des consé­quences dra­ma­tiques (pudi­que­ment appe­lées « risques psy­cho­so­ciaux »), tant pour les per­sonnes que pour la bonne fin de la réforme. En « écou­tant », les diri­geants gagnent une prise en compte plus réa­liste de l’organisation et donc de meilleures chances de suc­cès. Au prix, il est vrai, de nou­veaux pro­blèmes à résoudre; en dia­lo­guant, l’organisation favo­rise une évo­lu­tion pro­fonde des men­ta­li­tés, et ain­si une paci­fi­ca­tion des rela­tions; en contre­par­tie, paral­lè­le­ment, de cer­tains renon­ce­ments.

A cette base de dia­logue, s’ajoute un autre ingré­dient : per­mettre, pour par­ler sim­ple­ment, que cha­cun habite la res­pon­sa­bi­li­té qui lui revient. Mal­heu­reu­se­ment, dans la sphère publique, la dicho­to­mie entre la déci­sion (poli­tique) et la mise en oeuvre (admi­nis­tra­tive) empêche une grande par­tie des ajus­te­ments que per­met le dia­logue quand il a lieu dans une orga­ni­sa­tion où ces deux fonc­tions sont réunies. A l’heure où réfor­mer n’a jamais été aus­si néces­saire à notre pays, la manière de répar­tir, cha­cun à sa juste place, les res­pon­sa­bi­li­tés des réformes entre déci­sions poli­tiques et réa­li­sa­tion pra­tique, reste lar­ge­ment à inven­ter.

Enfin, pour assai­son­ner le tout, le petit « plus » des grands chefs : une bonne dose d’estime mutuelle, qui aug­mente gran­de­ment les chances de suc­cès. L’exécution de ce grand clas­sique de la conduite des orga­ni­sa­tions consti­tue bien un art déli­cat.

Emma­nuel Mas