Changement d’organisation ? Transformation ? Mutation ?

Nous sommes au milieu d’une trans­for­ma­tion bru­tale mais néces­saire”.

Sans le savoir le diri­geant qui diag­nos­ti­quait ain­si en mai 2017 la situa­tion de son orga­ni­sa­tion résume beau­coup des situa­tions que nous obser­vons actuel­le­ment, mes asso­ciés et moi. Les clients qui me font confiance sont plu­tôt des équipes de direc­tion de grandes socié­tés. Groupes ou filiales ces orga­ni­sa­tions sont bien pour­vues en pro­jets de chan­ge­ment voire de trans­for­ma­tion. Pour­tant ce dont parlent les diri­geants quand ils décrivent ce qu’ils vivent ne semble pas entrer dans le péri­mètre des pro­jets de “trans­for­ma­tion” tra­di­tion­nels. De quoi parlent-ils ces diri­geants ? D’un monde qui change sans qu’on sache très bien où il va, d’une orga­ni­sa­tion qui doit pro­fon­dé­ment se réin­ven­ter tout en conser­vant l’essence de son suc­cès. D’une somme de tra­vail tel­le­ment colos­sale qu’elle en devient ver­ti­gi­neuse  à contem­pler.

De quoi parle-t-on dans ce cas là ? (le défi­ni­tions sont du Lit­tré) D’un chan­ge­ment (quit­ter une chose pour une autre), d’une trans­for­ma­tion (chan­ge­ment de forme). Comme l’explique très clai­re­ment Ron Askhe­nas dans son article We still don’t know the dif­fe­rence bet­ween change mana­ge­ment and trans­for­ma­tion nous appré­hen­dons sou­vent une trans­for­ma­tion (impré­vi­sible) comme un chan­ge­ment (pré­dic­tible). Or ce simple chan­ge­ment, appa­rem­ment séman­tique, génère beau­coup de pro­blèmes pra­tiques car impré­vi­si­bi­li­té réveille l’angoisse. Elle fait por­ter aux pro­jets de trans­for­ma­tion une charge émo­tion­nelle qui ne se dis­si­pe­ra pas uni­que­ment avec quelques pro­pos ras­su­rant. Cette charge n’est pas tou­jours facile à gérer ce qui conduit dans la pra­tique à ce que nombre de pro­jets de trans­for­ma­tions soit gérée comme des pro­jets de chan­ge­ment. C’est nor­mal, ce n’est pas facile à attra­per.

Que vou­lons nous être? “, “non ce ser­vice nous ne pou­vons pas le déve­lop­per, c’est pas nous”, “nous ne devons pas perdre notre ADN. Sous une forme ou sous une autre ces diri­geants parlent d’être, de l’identité de leur orga­ni­sa­tion, de ce qui fait que les mil­liers de gens qui tra­vaillent ici sont moti­vés au delà du salaire qu’ils reçoivent. Or l’ambition d’une trans­for­ma­tion réus­si consiste à chan­ger la manière de faire pas de s’interroger sur l’être. Le sujet parait trop vapo­reux. Pour­tant quand tous les repères tombent, l’identité consti­tue l’ultime repère.

L’excellent futu­ro­logue, trop mécon­nu, Jean Staune, pense que l’ensemble les bou­le­ver­se­ments qui secouent notre monde et nos orga­ni­sa­tions viennent d’un chan­ge­ment concep­tuel opé­ré au tour­nant du XXe siècle par les sciences de la com­plexi­té (théo­rie du chaos, méca­nique quan­tique…). En modé­li­sant l’imprévisible ces sciences ouvrent notre champs de conscience. Leurs concepts se révèlent très adap­tés pour expli­quer notre monde actuel car ils sont non-linéaire, modé­lisent l’imprévisible.
Alors votre orga­ni­sa­tion vit-elle un chan­ge­ment ? une muta­tion ? une trans­for­ma­tion ?
havard business review

Et si salariés et patrons faisaient confiance à la… confiance

Dans cet article publié sur la Har­vard Busi­ness Review On-line nous déve­lop­pons avec mon asso­cié Jean-Gabriel Kern l’idée que les patrons d’entreprises dites “libé­rées” font confiance… à la confiance. Ce par­ti pris radi­cal libère beau­coup d’énergie. Bien enten­du ce n’est pas une recette miracle et il le che­min s’annonce assez simi­laire à celui décrit pour maî­tri­ser la Force dans la saga Star Wars.

Pour le lire cli­quer ici.

hbr-confiance

bonheur-travail

le bonheur au travail, documentaire d’Arte

Ce docu­men­taire d’Arte pré­sente le concept des entre­prises libé­rées. Tout en nom­mant les dif­fi­cul­tés ils n’insistent pas trop des­sus. Cer­tains témoi­gnages sont tou­chants (j’adore Zobrist per­son­nel­le­ment et je crois que sa Gouaille n’est pas pour rien dans le suc­cès de FAVI).

Si vous ne savez rien de ce concept et que vous pré­fé­rez la vidéo à la lec­ture, alors ce docu­men­taire est fait pour vous.

Sogilis

Sogilis : une petite entreprise “libérée” et dynamique

Cet été le jour­nal les Echos a mis en avant quelques entre­prises inno­vantes pour leur mana­ge­ment. Sogi­lis, le déve­lop­peur de logi­ciel gre­no­blois  qui se défi­nit comme une entre­prise libé­rée par exemple.

La socié­té reven­dique le plai­sir au tra­vail ET la qua­li­té de déve­lop­pe­ment logi­cielle comme elle l’écrit sur son Blog.

Dans la vidéo ci-des­sous les deux fon­da­teurs de Sogi­lis expliquent leur fonc­tion­ne­ment.

Vous trou­ve­rez éga­le­ment des témoi­gnages inté­res­sants sur leur page Lin­ke­din, quand on veut soi­gner les recru­te­ments…

Comment Spotify traite les erreurs

La suite de la vidéo sur le fonc­tion­ne­ment de Spo­ti­fy, sans doute la par­tie la plus ins­pi­rante : com­ment ils traitent les erreurs : raté vite (et sur peu) pour apprendre vite (et de manière  sécu­ri­sée). A voir…

 

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 2 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

How Spotify teams work without boss

In this 17 min video, Spo­ti­fy explain with details and sin­ce­ri­ty how its teams are wor­king without boss. Impres­sive.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 1 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

Comment les équipes de Spotify travaillent sans chef…

Dans cette vidéo en anglais de 17 minutes, Spo­ti­fy explique com­ment ses équipes fonc­tionnent sans chef. très ins­truc­tif car très pra­tique.

Spo­ti­fy Engi­nee­ring Culture — part 1 from Spo­ti­fy Trai­ning & Deve­lop­ment on Vimeo.

La réforme ce classique si délicat à éxécuter

logo-les-echosParu sous le titre : Réformes : com­ment pas­ser des inten­tions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8

La lit­té­ra­ture sur la réforme (ou le chan­ge­ment dans le jar­gon mana­gé­rial), bien qu’abondante, semble peu appli­quée. Pour­tant, les consul­tants comme les socio­logues convergent sur les recom­man­da­tions, sur la recette à suivre. Quelques obser­va­tions de ter­rain conduisent à pen­ser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réa­li­ser, d’où sa faible mise en pra­tique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le sys­tème de san­té, il reste éton­nant que la fré­quence d’emploi du mot aille de pair avec tant de mécon­nais­sances sur les dif­fi­cul­tés à l’oeuvre.

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Les bénéfices de voir la France en deuil, une inspiration pour tous les dirigeants

logocercledesechos2Ini­tia­le­ment publié sur : http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221172725/benefices-voir-france-deuil-inspiration-dirige

À cette heure, il règne en France une atmo­sphère de “sys­tème finis­sant” annon­cia­trice d’une tran­si­tion pro­fonde et nos diri­geants sont, disons-le, à la peine. Lais­sons un moment de côté cette moro­si­té et nos opi­nions per­son­nelles pour réflé­chir aux éclai­rages que cette situa­tion per­met d’apporter aux diri­geants.

Il était une fois une orga­ni­sa­tion appe­lée France, dont le patron, élu, appe­lé “pré­sident”, recueillait la pire popu­la­ri­té de l’histoire de la cin­quième répu­blique. Il suc­cé­dait à un homme qui avait sus­ci­té le cour­roux de la France ; celle-ci croyant qu’en chan­geant l’homme elle amé­lio­re­rait sa situa­tion, l’avait alors congé­dié. En cela, elle sem­blait suivre une ten­dance trou­blante des orga­ni­sa­tions : ses voi­sins congé­diaient de même et cer­taines entre­prises mon­traient le che­min. Ain­si Accor venait de limo­ger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les admi­nis­tra­teurs expli­quaient pour­tant qu’il avait été très méri­tant et res­pec­tueux des objec­tifs, tout comme son pré­dé­ces­seur. Lorsque les pers­pec­tives ne sont pas bonnes, chan­gez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pou­vait, remer­cie­rait-elle à nou­veau l’actuel pré­sident ?

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