Changement d’organisation ? Transformation ? Mutation ?

“Nous sommes au milieu d’une trans­for­ma­tion bru­tale mais néces­saire”.

Sans le savoir le diri­geant qui diag­nos­ti­quait ain­si en mai 2017 la situa­tion de son orga­ni­sa­tion résume beau­coup des situa­tions que nous obser­vons actuel­le­ment, mes asso­ciés et moi. Les clients qui me font confiance sont plu­tôt des équipes de direc­tion de grandes socié­tés. Groupes ou filiales ces orga­ni­sa­tions sont bien pour­vues en pro­jets de chan­ge­ment voire de trans­for­ma­tion. Pour­tant ce dont parlent les diri­geants quand ils décrivent ce qu’ils vivent ne semble pas entrer dans le péri­mètre des pro­jets de “trans­for­ma­tion” tra­di­tion­nels. De quoi parlent-ils ces diri­geants ? D’un monde qui change sans qu’on sache très bien où il va, d’une orga­ni­sa­tion qui doit pro­fon­dé­ment se réin­ven­ter tout en conser­vant l’es­sence de son suc­cès. D’une somme de tra­vail tel­le­ment colos­sale qu’elle en devient ver­ti­gi­neuse  à contempler.

De quoi parle-t-on dans ce cas là ? (le défi­ni­tions sont du Lit­tré) D’un chan­ge­ment (quit­ter une chose pour une autre), d’une trans­for­ma­tion (chan­ge­ment de forme). Comme l’ex­plique très clai­re­ment Ron Askhe­nas dans son article We still don’t know the dif­fe­rence bet­ween change mana­ge­ment and trans­for­ma­tion nous appré­hen­dons sou­vent une trans­for­ma­tion (impré­vi­sible) comme un chan­ge­ment (pré­dic­tible). Or ce simple chan­ge­ment, appa­rem­ment séman­tique, génère beau­coup de pro­blèmes pra­tiques car impré­vi­si­bi­li­té réveille l’an­goisse. Elle fait por­ter aux pro­jets de trans­for­ma­tion une charge émo­tion­nelle qui ne se dis­si­pe­ra pas uni­que­ment avec quelques pro­pos ras­su­rant. Cette charge n’est pas tou­jours facile à gérer ce qui conduit dans la pra­tique à ce que nombre de pro­jets de trans­for­ma­tions soit gérée comme des pro­jets de chan­ge­ment. C’est nor­mal, ce n’est pas facile à attraper.

“Que vou­lons nous être? “, “non ce ser­vice nous ne pou­vons pas le déve­lop­per, c’est pas nous”, “nous ne devons pas perdre notre ADN”. Sous une forme ou sous une autre ces diri­geants parlent d’être, de l’i­den­ti­té de leur orga­ni­sa­tion, de ce qui fait que les mil­liers de gens qui tra­vaillent ici sont moti­vés au delà du salaire qu’ils reçoivent. Or l’am­bi­tion d’une trans­for­ma­tion réus­si consiste à chan­ger la manière de faire pas de s’in­ter­ro­ger sur l’être. Le sujet parait trop vapo­reux. Pour­tant quand tous les repères tombent, l’i­den­ti­té consti­tue l’ul­time repère.