Les organisations sérieuses sont-elles vraiment soumises aux malentendus émotionnels ?

Un col­lègue qui énerve — la CIA — Le 11 sep­tembre 2001

Nous avons vu que la peur de par­ler pou­vait avoir des consé­quences dra­ma­tiques dans un avion en situa­tion d’urgence. Cer­tains ne sont pas convain­cu que cela soit géné­ra­li­sables aux « consé­quences des émo­tions dans les orga­ni­sa­tions » car une petite équipe n’est pas une orga­ni­sa­tion. Et puis « vous géné­ra­li­sez à émo­tion­nel alors que je n’ai pas peur de par­ler moi ! ». Les orga­ni­sa­tions sérieuses et pro­fes­sion­nelles ne seraient donc pas concer­nées. Je com­prends ces argu­ments car j’ai long­temps dou­té de la géné­ra­li­sa­tion du mal­en­ten­du émo­tion­nel aux grandes orga­ni­sa­tions sérieuses jusqu’à ce que je ren­contre cet exemple dra­ma­tique :

Tout le monde se sou­vient de ce qu’il fai­sait le 11 sep­tembre 2001. C’était un jeu­di. En ce qui me concerne, nous étions en train de conce­voir un nou­veau logi­ciel d’apprentissage lorsque notre res­pon­sable des ani­ma­tions péda­go­giques nous inter­pel­la vive­ment. Il avait pris cette habi­tude de nous faire par­ta­ger ses décou­vertes et mieux valait se rendre à son invi­ta­tion sous peine de le démo­ra­li­ser. Grâce à lui je fus témoin en direct de la per­cus­sion de la seconde tour du World Trade Cen­ter par un avion de ligne ce ter­rible jeu­di 11 sep­tembre 2001. Assez rapi­de­ment plu­sieurs voix se firent entendre pour blâ­mer la CIA de n’avoir pas pré­dit de tels atten­tats. Moi-même je dou­tais, même si je ne crois pas aux affir­ma­tion défi­ni­tives du genre « ils sont nuls à la CIA ». Et j’avais rai­son, la réa­li­té est plus com­plexe. Le 4 décembre 1998, le direc­teur de la CIA de l’époque, Tenet, décla­rait dans un mémo lar­ge­ment dif­fu­sé « Nous sommes en guerre contre Al QAi’da ». Consé­quence de cette décla­ra­tion, il ren­for­ça la cel­lule nom­mée Alec Sta­tion qu’il avait créée en 1996 pour étu­dier spé­cia­le­ment Bin Laden. En 1999 elle regrou­pait 40 ana­lystes qui avaient été sépa­rés de Lan­gley afin d’éviter l’étouffement bureau­cra­tique. Trois déci­sions dans les règles de l’art de la conduite du chan­ge­ment. Quelques mois avant le jour tra­gique, Michael Scheuer le chef de la Alec Sta­tion, fut muté à titre dis­ci­pli­naire comme biblio­thé­caire junior. Sa faute ? Per­sua­dé que Bin Laden pré­pa­rait une action d’envergure sur le sol des Etats-Unis il cher­chait depuis plu­sieurs mois à se faire entendre. N’y arri­vant pas il envoya à toute la direc­tion de la CIA d’un mémo expli­quant les risques impor­tants pour les USA que fai­sait por­ter l’organisation de Bin Laden. Empor­té par sa fougue et la frus­tra­tion de jouer les Cas­sandre, il ajou­ta un para­graphe détaillant les 10 choses que la CIA devait chan­ger. Il avait court-cir­cui­té 6 niveaux hié­rar­chiques, cumu­lant ain­si les mal­adresses. Il fut ser­mon­né puis biblio­thé­ca­ri­sé. Pour­tant il ne fai­sait que son devoir. Mal­heu­reu­se­ment pour lui, non seule­ment la CIA pos­sède une culture très consen­suelle qui l’empêche de com­prendre les argu­ments non consen­suel d’un obs­cur ana­lyste sur les res­sorts des moti­va­tions de fana­tiques isla­mistes. Mais pire que cela, Michael Scheuer avait une per­son­na­li­té qui ne « col­lait pas », ses col­lègues le consi­dé­rait comme un « zélote », « dys­fonc­tion­nel », dont « la per­son­na­li­té dif­fi­cile minait l’efficacité ». Per­sonne ne pou­vait sérieu­se­ment écou­ter cet illu­mi­né, dont l’équipe com­po­sée majo­ri­tai­re­ment de femmes dans une ins­ti­tu­tion mas­cu­line, ne pou­vait pas pré­tendre réel­le­ment être prise au sérieux. Comme Len­den­hall dans le vol 173 pour Port­land, Scheuer n’a pas su se faire entendre. Pas par peur de par­ler, au contraire, par son zèle à le faire. Et comme le pilote McBroom, Tenet n’a pas su écou­ter, gâchant ain­si les brillantes déci­sions qu’ils avaient enchaî­nées depuis cinq ans.

Si vous sou­hai­tez com­prendre le phé­no­mène dans toute sa com­plexi­té je vous recom­mande l’excellent tra­vail des deux uni­ver­si­taires rigou­reux et talen­tueux, Jones et Sil­ber­zahn et leur ouvrage Constuire Cas­sandre[i] . Ils pré­cisent de nom­breux élé­ments à charge et à décharge. Ce que je retien­drais comme contri­bu­tion au funeste résul­tat c’est que le spé­cia­liste du sujet, recon­nu pour avoir une per­son­na­li­té dif­fi­cile, fut nom­mé sans « inter­prète » pour l’aider à navi­guer dans l’organisation. Sa per­son­na­li­té dif­fi­cile et exal­tée fut ren­due encore plus « zélée » par l’incompréhension de la cause qu’il ser­vait. Et ce « zèle » fut source de son rejet lorsqu’il tira le signal d’alarme d’une manière inef­fi­cace. A la fin de l’histoire une grande orga­ni­sa­tion ratait dou­ble­ment ses objec­tifs de pro­tec­tion du pays et de « guerre contre Al Qai’da », parce qu’un direc­teur et un Cas­sandre, n’avaient pas réus­si à se com­prendre alors qu’au fond d’eux-mêmes ils pour­sui­vaient le même but.

Mes obser­va­tions auprès plus de 100 groupes de tra­vail tota­li­sant un peu moins de 3000 h d’observations au sein de 45 entre­prises dif­fé­rentes rejoignent toutes ces conclu­sions. Le mal­en­ten­du consti­tue un défi au fonc­tion­ne­ment des orga­ni­sa­tions. Une de ses racines, pas la seule nous le ver­rons, se niche dans la capa­ci­té de ges­tion émo­tion­nelle des acteurs.

Si ce cas vous a fait pen­ser à des col­lègues ou des diri­geants, vous vous deman­dez sûre­ment com­ment faire ? Les for­mer ? Mais cela peut prendre plu­sieurs années ! Qu’ils changent de mind­set ? Mais com­ment fait-on cela ?

Dans cer­tains cas l’on peut trou­ver des rac­cour­cis anti­fra­giles pour répondre au pro­blème.

A suivre…

Pro­chaine for­ma­tion sur la trans­fo anti­fra­gile les 10 et 11 octobre.

[i] Construc­ting Cas­san­dra, Refra­ming intel­li­gence Fai­lure at the CIA 1947–2001, Milo Jones et Phi­lippe Sil­ber­zahn. C’est moi qui tra­duit