#Nomanager : Le retour du roi

L’intérêt pour le mou­ve­ment #noma­na­ger bat son plein. Les articles et les réac­tions enthou­siastes fleu­rissent dans la presse sur le net comme dans la vraie vie. Qu’est-ce qui rend un sujet tra­di­tion­nel­le­ment réser­vé aux experts aus­si actuel, inté­res­sant et vivant ? Pour­sui­vons l’exploration com­men­cée (1) afin d’en tirer les pre­miers ensei­gne­ments.

Depuis la publi­ca­tion de la pre­mière tri­bune sur le sujet, je vais de sur­prise en sur­prise. Tout d’abord l’ampleur de la vague d’intérêt. Ensuite, l’ancienneté des inno­va­tions mana­gé­riales misent en avant (30 ans pour FAVI, 50 ans pour Gore); enfin le retour sur le devant de la scène d’un livre, Liberté&Cie, vieux de 5 ans, une éter­ni­té en mana­ge­ment. Alors je me suis inter­ro­gé. Que se passe-t-il ? Serait-ce le numé­rique, la révo­lu­tion digi­tale ?“Dans l’économie de l’immatériel, le capi­tal est essen­tiel­le­ment orga­ni­sa­tion­nel” ana­lyse Augus­tin Lan­dier dans les Echos, ce qui expli­que­rait alors l’exploration de ce champ habi­tuel­le­ment délais­sé? Plus géné­ra­le­ment, serait-ce  le “tsu­na­mi” des réseaux sociaux qui met­tra “la hié­rar­chie cul par-des­sus tête” comme le pré­dit Sid Mohas­seb de Wise­Win­dow (5). Dif­fi­cile de tout relier au numé­rique. Serait-ce un mou­ve­ment plus géné­ral concer­nant le rap­port au pou­voir ? Les liens entre cette réflexion orga­ni­sa­tion­nelle et celle que mène Alexandre Jar­din à lon­gueur de chro­niques sur le néces­saire rééqui­li­brage du pou­voir dans notre pays est frap­pant. Pour­tant le mou­ve­ment dépasse lar­ge­ment notre pays ou l’Europe (pour mémoire Mor­ning Star vient de Cali­for­nie).  Serait-ce un simple effet de mode alors ? J’en doute, même si l’engouement peut par­tiel­le­ment y res­sem­bler, le mou­ve­ment me semble trop géné­ral et trop sin­cère comme l’attestèrent mes obser­va­tions rap­por­tées plus bas. Alors ? Devant cette vita­li­té pro­pre­ment prin­ta­nière, toutes ces expli­ca­tions pos­sible j’avoue hum­ble­ment que je ne cherche plus à mesu­rer ni la puis­sance de la vague ni son ori­gine. Je me borne à consta­ter son exis­tence et à cher­cher à en tirer des ensei­gne­ments.

Les livres (2), les dif­fé­rents mou­ve­ments, les exemples d’entreprises (3) qui fleu­rissent cherchent à pro­mou­voir une autre manière de s’organiser et de mana­ger. Qu’ils appellent cela le “mana­ger au ser­vice” de ses collaborateurs(4), “l’inversion de la pyra­mide”, la “sub­si­dia­ri­té”, la “délé­ga­tion” ou “l’autonomie” pour reprendre les mots employés, j’observe des orga­ni­sa­tions qui emploient 3, 20, 120, 600, 1 500, 2 500, 20 000 voire 50 000 per­sonnes réflé­chir, tes­ter où se lan­cer. Quelles soient fami­liales ou membre du CAC 40, qu’elles com­mencent par le CODIR (ou le COMEX c’est selon), ou les opé­ra­tions, toutes elles agissent, dis­crè­te­ment.

Deux fac­teurs pré­oc­cupent les diri­geants avec les­quels je dis­cute : l’efficacité et une cer­taine insa­tis­fac­tion. Dans cer­taines cor­po­ra­tions les struc­tures, deve­nues très com­pli­quées, génèrent des coûts et de la non-qua­li­té qui elle-même engendre un sur­croît de struc­ture pour véri­fier et revé­ri­fier. Yves Morieux du BCG dans une excel­lente inter­ven­tion sur TED (6) parle de “com­pli­ca­ted­ness” qui engendre ces coûts, des résul­tats faibles et un désen­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs. “Going flat”, allé­ger la struc­ture per­met de gagner sur ces trois tableaux, ce qu’un diri­geant nous a résu­mé avec le bon sens qui carac­té­rise les indus­triels par une jolie for­mule “ils [les opé­ra­tion­nels] se disaient qu’il com­men­çait à y avoir beau­coup d’Audi sur le par­king”. D’autres diri­geants après s’être for­gé la convic­tion que leur métier allait chan­ger et que ne sachant ni où ni com­ment, déci­dèrent que ce qui pour­rait le plus aider l’organisation à réagir c’était de “déve­lop­per l’autonomie des col­la­bo­ra­teurs” afin d’accroître sa réac­ti­vi­té. D’autres enfin, sans que cela soit exclu­sif, marquent une pré­fé­rence pour une ges­tion délé­guée où ils “portent” moins le quo­ti­dien. Una­ni­mi­té frap­pantes, ils finissent géné­ra­le­ment leur évo­ca­tion par quelque chose du genre “et puis ce serait quand même mieux pour tout le monde” mon­trant par là leur aspi­ra­tion à un chan­ge­ment de rela­tion mana­gé­riale qui ne les satis­fait au fond pas plus que leurs col­la­bo­ra­teurs.

Cette insa­tis­fac­tion de départ consti­tue la pierre angu­laire de toutes les démarches dont j’ai pu prendre connais­sance. Le célèbre Jean-Fran­çois Zobrist réor­ga­ni­sa Favi, dans les années 70/80, sur le prin­cipe que l’ “homme est bon” car le prin­cipe pré­cé­dent, qu’il fal­lait se défier de l’homme mau­vais, ne lui conve­nait pas (7). Tous les exemples cités par Isaac Getz dans Liberté&Cie  racontent ce même démar­rage, tous les diri­geants que j’observe aus­si. Comme le résume très bien Ber­nard-Marie Chi­quet qui pro­meut l’Holacracy, les diri­geants ont “un choix à faire”(8) et ce choix se fonde autant sur leur rai­son (l’efficacité) que sur leur convic­tion (une autre rela­tion mana­gé­riale est pos­sible). A ce stade je for­mule l’hypothèse que c’est majo­ri­tai­re­ment cette convic­tion qui crée­ra l’engagement des sala­riés, des asso­ciés pour reprendre les termes de Gore. Certes une meilleure effi­cac­ci­té appor­te­ra de la satisfaction(9), mais je crois avec Simon Sinek (10) que la cause appor­te­ra l’inspiration, que les gens choi­si­ront un pro­jet car ils croient ce que croit leur lea­der. Com­ment ima­gi­ner qu’il ne soit pas spé­cia­le­ment moti­vant de tra­vailler dans une entre­prise qui pro­meut réel­le­ment que “l’homme est bon” ? Au pas­sage la pro­duc­ti­vi­té a grim­pé de 20% lorsque ce prin­cipe s’incarna dans la sup­pres­sion des poin­teuses de FAVI.

Pour­tant “Je com­pris que je ne pour­rais pas comp­ter sur leur consen­sus pour aller de l’avant et qu’il fau­drait que je pro­voque, moi tout seul, une rup­ture franche et bru­tale, irré­ver­sible” (11) relate Jean-Fran­çois Zobrist. Je trouve ce para­doxe magni­fique, pour se pas­ser de mana­ger une entre­prise a d’abord besoin… d’une déci­sion forte de son ou de ses dirigeant(s). Zie­mer, le second diri­geant de Har­ley David­son l’exprimait clai­re­ment à pro­pos de son pré­dé­ces­seur “il faut un vision­naire pour affir­mer qu’il existe un autre mode de fonc­tion­ne­ment” (12). Et j’ajouterais pour accom­pa­gner sa mise en œuvre pen­dant quelques temps comme le montrent en creux toutes les expé­riences.

Au-delà de l’effet de mode un inté­rêt pro­fond et utile pousse les diri­geants et les orga­ni­sa­tions à remettre en ques­tion leur fonc­tion­ne­ment du pou­voir et pour ce faire elles ont besoin de diri­geants cen­trés sur l’efficacité et convain­cus. Bien que je ne trouve pas le terme tota­le­ment appro­prié, Isaac Getz parle de libé­ra­tion à pro­pos de ce mou­ve­ment. Sui­vant cette ter­mi­no­lo­gie, comme la terre du milieu, les orga­ni­sa­tions ont momen­ta­né­ment besoin du “retour du roi” pour être “libé­rées”.  Mais la com­pa­rai­son avec la tri­lo­gie de Tol­kien s’arrête là, car dans cette quête-ci le “retour du roi” ne signi­fie par l’aboutissement du voyage mais bien son com­men­ce­ment.

Pas­sion­nant : com­ment en res­ter là ?

Emma­nuel Mas

(1) Voir la pré­cé­dente chro­nique #noma­na­ger = no future ? Pas si sûr sur le cercle des Echo

(2) Pour une liste non exhaus­tive voir l’excellente syn­thèse de Muriel Jasor dans les échos sous l’angle de l’innovation mana­gé­riale.

(3) Comme exemple ‘public’ voir Sogi­lis à Lyon mis en avant par le Figa­ro. Pour d’évidentes rai­sons de confi­den­tia­li­tés tous les exemples issues de mes propres obser­va­tions sont “ano­ny­mi­sés”.

(4) Par exemple le mou­ve­ment de ser­vant lea­der­ship qu’un des grands groupes met en place actuel­le­ment. Mer­ci à Fré­dé­ric Hau­mon­té pour la réfé­rence.

(5) Entre­prise spé­cia­liste de Mas­sive Online Busi­ness Intel­li­gence cher­chant à tirer des pré­vi­sions de l’analyse des réseaux sociaux. Voir la vidéo TED à 1min 13 “It turns autho­ri­ty upside down” c’est moi qui tra­duis.

(6) La vidéo en anglais sur TED avec un ado­rable (et très com­pré­hen­sible) accent fran­çais fait le lien entre pro­duc­ti­vi­té et enga­ge­ment. http://www.youtube.com/watch?v=0MD4Ymjyc2I

(7) Beau­coup de choses ont été écrites sur Jean-Fran­çois Zobrist. Je recom­mande vive­ment la lec­ture de l’original, son livre qui raconte “la belle his­toire de Favi”. Il relate très sim­ple­ment toutes les étapes, les dif­fi­cul­tés. Du chan­ge­ment en vrai, plein d’humour, d’amour et de bon sens, excel­lente source d’inspiration. Une des vedettes du site d’édition à la com­mande lulu.com : http://www.lulu.com/shop/jean-françois-zobrist/la-belle-histoire-de-favi-lentreprise-qui-croit-que-lhomme-est-bon-tome-1-nos-belles-histoires/paperback/product-21398790.html

(8) L’Holacracy se pré­sente comme une “tech­no­lo­gie de mana­ge­ment” per­met­tant de se pas­ser de mana­ger (mais pas de struc­ture). Voir par exemple le papier cité en com­men­taire de la pré­cé­dente tri­bune qui explique com­ment se pas­ser de mana­ger : http://lexcellenceenholacracy.com/en-holacracy-il-ny-pas-de-hierarchie-ni-de-managers

(9) Dans les Mirage du Mana­ge­ment  Phil Rosens­weig montre bien que la seule cor­ré­la­tion que l’on a pour l’instant démon­trée était que les entre­prises qui réus­sis­saient avaient des sala­riés satis­faits. L’inverse (des sala­riés satis­faits font des entre­prises qui réus­sissent) n’est pour l’instant pas rigou­reu­se­ment démon­tré.

(10) Simon Sinek pro­meut l’idée de lea­der­ship par le sens (Start with Why) et résume extrê­me­ment  bien ses tra­vaux sur TED :http://www.youtube.com/watch?v=sioZd3AxmnE

(11) Ibid, page 49

(12) Liberté&Cie page 338