Mon métier
Faciliter l’alignement des collectifs de direction
• Quel est votre métier ?
Je facilite l’alignement des collectifs de direction.
• Vous faîtes du coaching d’équipe de direction comme beaucoup de coachs. Quelle est votre spécificité ?
En fait pas tout à faire. D’une part ce n’est pas vraiment du coaching au sens où je me borne à faciliter leurs conversations, sans ambition de changement. D’autre part j’accompagne des collectifs de directions, bien au-delà d’une équipe, CODIR ou COMEX. Dans une grande organisation ils sont rapidement plus d’une centaine.
• Ok mais alors comment vous faîtes avec 100 dirigeants? Vous ne les accompagnez pas tous un par un ?
Effectivement nous utilisons des temps collectifs réguliers, pas trop longde ½ journée à 1 journée. Une petite partie des dirigeants, disons le COMEX, prépare ces séminaires. Le jour dit, nous avons élaboré ensemble des modalités de travail qui mobilisent tous les participants.
• Intéressants. Et pour quels résultats concrets ?
Un double effet : en préparant les dirigeants s’accordent entre eux sans renier leur position de départ (effet fédérateur sur la forme) et ils y voient clair pour naviguer dans la complexité de la transformation (effet clarificateur sur le fond). Leur projet de transformations ressort renforcé du processus sur le fond et la forme.
• Le fond et la forme, intéressant mais vous concrètement vous faîtes quoi ?
J’aide la petite équipe en charge de l’organisation à élaborer les modalités adaptées et le jour dit je facilite les discussions. Ni coach (pas de remise en question) ni consultant (pas de contenu) mais pleinement facilitateur afin que les conversations intègrent au maximum les bonnes raisons de chacun.
Flou et dispersion
comme si vous étiez.…
Jean est exténué. Dirigeant d’une importante organisation il réussit bien. Les grosses turbulences sont derrière lui. Pourtant la période actuelle, plus molle que la crise, ne s’avère pas plus reposante.
Encore une interminable réunion sur la transformation ! Décidément il a l’impression que personne ne le comprend au sein de l’ExCom.
Pourtant il voit tellement la nécessité de se transformer. Enfin voit. Disons qu’il la sent. Et à part un ou deux (sur 17 !) il a l’impression d’être bien seul à sentir où aller.
Il faut dire que cette direction demandera de grosses évolutions de comportement. De comportement des 17 dirigeants. Sans doute pour cela qu’il se sent seul. Et en même temps ils sont bons ses 17 dirigeants.
Il ne va pas tous les changer. Surtout après ce qu’ils ont traversé ensemble. Enfin peut-être un ou deux, mais cela ne résoudra pas le problème. L’idéal serait qu’ils comprennent. Tout serait tellement plus simple.
Cinq étapes pour articuler le fond et la forme.…
Détaillons les 5 étapes habituelles pour expliquer comment aligner le collectif de direction sur le fond grâce à la forme.
Discerner l’ambition de transformation (avec le dirigeant)
Pour commencer il faut chercher avec le dirigeant à discerner l’ambition réaliste, ce sur quoi aligner le collectif de direction. Souvent chacun met un peu de ses rêves dans l’objectif. Nous veillerons donc à définir ensemble un objectif réaliste.
Préparer les participants à réussir (avec des sous-groupes)
Cette phase vise à la fois à recueillir de l’information pertinente pour l’analyse (fond) et à préparer les participants (à s’aligner en petit groupe ou à monter en compétence sur le sujet).
L’instruction de fond demande de réunir suffisamment de personnes sachantes autour de la table. Cela requiert d’aller chercher parfois assez loin dans l’organisation des personnes au contact du terrain, des clients… La forme elle requiert de respecter l’architecture du pouvoir de l’organisation, donc d’intégrer toutes les strates de direction pertinentes.
Designer l’articulation des temps de travail (avec le noyau)
Une fois l’objectif défini, nous constituerons autour du dirigeant un noyau de pilotage fait de 3 à 4 personnes de confiance, connaissant bien l’organisation. Dans les grandes organisations l’expérience montre que les instances officielles sont souvent trop nombreuses ou trop prises dans des enjeux politiques pour pouvoir y réfléchir sereinement.
Ce noyau définira le dispositif c’est-à-dire à la fois les personnes à aligner (fond) et l’organisation de cette consultation pour respecter l’architecture du pouvoir (forme) ainsi que les modalités de travail lors du séminaire. Généralement le noyau définit les objectifs, je propose des modalités que le noyau valide ou pas. Il pilote ainsi l’ensemble de la démarche.
S’aligner collectivement (tous ensemble)
Il s’agit de réunir l’ensemble du collectif de direction, généralement sous forme d’un séminaire d’une journée.
Cette réunion vise dans un premier temps à homogénéiser le degré de compréhension de la situation au sein de la population. Si le collectif est nombreux l’analyse aura lieu à plusieurs niveaux : par sous-groupe d’analyse, par sous-groupe mixte, en grand groupe.
Lorsque le sujet est réellement clef pour l’organisation il est surprenant de voir que des collectifs nombreux préfèrent dialoguer en grand groupe malgré tout l’inconfort que cela impose. Ils disent ainsi la nécessité de partager ensemble une même analyse de la situation, d’intégrer tous les points de vue.
Tirer les enseignements (avec le noyau)
J’aime bien faire apparaître cette phase en tant que telle car une fois le séminaire passé, les dirigeants ont tendance à vouloir passer à autre chose. Le problème leur semble réglé. Or le débriefing permet de faire progresser la capacité du noyau à gérer la transformation.
Envie de commencer ?
J’adore défricher les nouvelles situations. Toutes ne débouchent pas sur une intervention, mais à chaque fois j’apprends. Et j’adore apprendre ! Alors n’hésitez pas à me contacter…