La vidéo suivante reprend une intervention que nous avons fait avec mon associé Benjamin Gratton au congrès des 20 ans de Beyond CT, l’association des anciens de l’école de coaching de Vincent Lenhardt. Elle présente un projet que nous avons mené tous les deux pendant 2 ans
Article initialement publié dans Fuel en juin 2019 : Download article in pdf
Souvent nos clients nous sollicitent pour augmenter l’alignement de leurs équipes. Afin d’élaborer une vision, de définir une nouvelle stratégie ou de conduire une transformation, ils ont besoin d’alignement. Pourquoi un tel besoin ? Quels ingrédients se révèlent nécessaires pour réussir ? Je répondrai à ces questions en m’inspirant de l’exemple de PwC France et Afrique Francophone, une firme de 5000 personnes où l’alignement est vital du fait de sa structure de gouvernance très plate, co-dirigée paritairement par 300 associés. Un de ses dirigeants, Ludovic de Beauvoir, anima pendant trois ans avec le Comex de nombreuses discussions d’alignement pour élaborer une nouvelle stratégie pluridisciplinaire articulant les métiers de la firme : l’audit, le conseil et les services d’avocats. De cette expérience et de mes observations nous tirerons une recette ainsi qu’une conviction. Lire la suite
Avec mes associés Frédéric et Estelle de La Boétie Partners nous avons interrogé les clients pour lesquels nous avions réalisé des audits d’organisation et nous avons fait une première découverte que nous vous présentons en 1minute30 :
“Hey qu’est-ce que vous faites à balancer un featuring au milieu de la présentation ? C’était pas prévu …”
Si je l’avais mieux connu, si le cadre avait été plus décontracté, si j’avais été plus prompt j’aurais sans doute pu interpeller ainsi le patron lors de ce séminaire.
Mais qu’aurait-il répondu ?
Lorsqu’au beau milieu de sa présentation prévue pour durer 30’ d’affilée, le dirigeant se mit à apostropher la salle « tiens qu’est-ce que vous en pensez de cette phrase, cela m’intéresse ? » j’ai sursauté. Réveillé en sursaut de ma douce somnolence je dus écourter mon rattrapage de sommeil (ils commencent tôt ces séminaires) pour réagir. Vite. Un quart de seconde pour décider « est-ce que je l’arrête ? ». Nous avions prévu des séquences d’interactivité très cadrées pour plein de bonnes raisons. D’abord ce n’est pas facile de tenir une conversation à 50. Ensuite ils n’ont pas le débat facile, sinon ils n’auraient pas besoin d’un animateur. Enfin ce sont tous des patrons, très occupés, à la concentration limitée. Bref nous anticipions que ce groupe de 50 aurait l’airtime fragile… à la moindre occasion le brouhaha montera et ce sera dur, voire impossible, à rattraper. Donc je devais faire mon boulot, garder le cadre du débat, préserver ces modalités ciselées qui visaient à fluidifier leurs conversations difficiles. J’entendais cette petite voix « Emmanuel tu dois tenir ton cadre ». Qu’est-ce qu’il avait ce patron à inviter la salle dans sa présentation ? Que devais-je faire pour bien faire mon boulot ? Nous étions en direct je dus choisir vite. Contre toute logique, contre la petite voix, j’organisais la discussion. Comme ça, sans trop savoir pourquoi. Je passais les micros, à 50, pour discuter il faut des micros. Et ça marcha. Très bien même. Seules deux personnes parlaient, c’était en fait un featuring. Ils changèrent la phrase en question qui en avait bien besoin, puis le fil du séminaire reprit. Lors de la séquence d’interactivités suivante, le patron recommença à apostropher la salle. Cette fois-ci je l’arrêtai. Nous avions besoin d’élargir la conversation à l’ensemble du groupe. La séquence prévue se déroula à merveille.
Le message de cette chanson se résume au constat que nous jugeons trop vite les autres « On prend des boîtes, on y range les gens qu’au fond jamais, jamais l’on ne comprend » . Or ce message dit par Maître Gims seul pourrait être interprété comme la revendication du rebelle de banlieue qui refuse d’être jugé. Chanté par Vianney seul il pourrait être interprété comme le nième message de bonne conscience du fils à papa, enfant gâté. Lorsqu’ils le chantent tous les deux cela change la portée du message, leur collaboration rend leur message plus universel. C’est exactement ce qui s’est passé avec mon grand patron : non seulement il avait bien senti que certains n’étaient pas d’accord avec la formulation, mais en les faisant intervenir il a amélioré la portée de son message, il l’a rendu plus collectif, plus juste et plus percutant. Pour d’évidentes raisons de confidentialité je ne peux reproduire ici les évolutions de la phrase en question, mais elles furent exactement de la même nature que la collaboration Vianney/Maître Gims, moins marqué par le style d’un seul homme.
Le featuring enrichi donc à la fois l’audience et la portée du message. Sans featuring nous aurions perdu la salle et le message aurait été moins bon ! Améliorer un message par la critique, c’est par définition antifragile ! Merci pour la découverte.
Alors si je l’avais interrompu : “Hey qu’est-ce que vous faîtes à balancer un featuring au milieu de la présentation ? Ce n’était pas prévu …” il m’aurait répondu, comme Vianney et Maître Gims : “Aye, aye, aye, si je vous gêne, bah c’est la même.” Et il aurait eu bien raison.
De toute manière il fait bien ce qu’il veut de son séminaire !
Cet article matérialise la réflexion que je mène sur mon métier d’alignement des collectifs de direction.
Un collègue qui énerve — la CIA — Le 11 septembre 2001
Nous avons vu que la peur de parler pouvait avoir des conséquences dramatiques dans un avion en situation d’urgence. Certains ne sont pas convaincu que cela soit généralisables aux « conséquences des émotions dans les organisations » car une petite équipe n’est pas une organisation. Et puis « vous généralisez à émotionnel alors que je n’ai pas peur de parler moi ! ». Les organisations sérieuses et professionnelles ne seraient donc pas concernées. Je comprends ces arguments car j’ai longtemps douté de la généralisation du malentendu émotionnel aux grandes organisations sérieuses jusqu’à ce que je rencontre cet exemple dramatique : Lire la suite
New-York Portland – La peur de parler – Mortel malentendu
Plusieurs feed-backs m’incitent à expliciter plus en détails cette idée à la base de l’antifragilité que « derrière une émotion négative se cache souvent une information précieuse pour l’organisation».
Premier exemple, analysons le vol New-York Portland dont j’ai déjà parlé, qui fut un traumatisme pour le monde de l’aviation civile et où la peur joua un grand rôle : Lire la suite
Dans cette magnifique interview Tony Hsieh le patron de Zappos revient sur le fonctionnement de l’entreprise qu’il “dirige”. Il explique pourquoi ils quittent l’Holacracy, ce qu’ils y ont trouvé et la vision qu’il a de l’organisation. Passionnant.
lire l’article sur Mckinsey.com
1789 produisit le meilleur, avec un mouvement de toute la société débouchant sur la déclaration des droits de l’homme, comme le pire avec la terreur.
La révolution en cours, appelons là Uber pour simplifier, donne un travail à des milliers de chauffeurs courageux, et génère une violence inouïe pour ceux qui perdent leur rente sans voir comment se reconvertir avantageusement. En quelques minutes, vous pouvez modifier radicalement votre position sociale. Du hall, de la cage d’escalier, en survêtement vous devenez un conducteur privé, en costume, d’une limousine magnifique. Vous êtes exploités, mais quelle liberté ! Vous pouvez vous affranchir de la malédiction des cités, vous ne travaillez que lorsque vous le décidez ! Face au manque d’alternative, peu importe le temps que cela peut durer.
« Le vieux monde se meurt, le nouveau monde tarde à apparaître et dans ce clair-obscur surgissent les monstres ». Chacun devrait aujourd’hui méditer ces propos. Non parce qu’ils sont ceux de Antonio Gramsci, mais, parce que, ce nouveau monde naissant sous nos yeux, «nous regardons ailleurs », comme disait un ancien président.
Ce nouveau monde s’implante dans nos sociétés et ce, quels que soient les systèmes politiques en place. Il apporte des entrepreneurs créatifs qui ouvrent des possibilités inouïes et de nouveaux jobs pour des milliers de jeunes. Il apporte aussi des nouveaux monstres, apatrides attirés par ces potentialités. Les premiers dessinent un changement du monde. Les seconds veulent s’exonérer de toutes les contraintes d’espace, de temps et de territoires. Il ne s’agit pas seulement d’entreprises qui s’installent en Irlande ou au Panama pour faire de l’optimisation fiscale, mais qui visent ouvertement les structures traditionnelles.
Tous deux placent l’individu au centre de leur dispositif. Cette nouvelle « république » des « libres » individus, selon les mots de Marcel Gauchet, prend de revers toutes les structures et solidarités sociales. Comment imaginer qu’une discussion de députés sur l’évolution du code du travail puisse stopper la lame de fond sur laquelle surfent ces nouveaux OVNI si elle en méconnait la nature ?
Ne reste-t-il aux « déclassés » de Rifkin, auteur de « la fin du travail », que la souffrance individuelle, le banditisme, le terrorisme, le radicalisme violent, les vitrines brisées ? Le nouveau monde leur laisse-t-il le choix ?
Ubérisons notre société à la lumière de 1789 ! Plutôt que de vouloir à toute force, se crisper sur les réalités de l’ancien monde, imaginer de nouvelles lignes Maginot, de nouveaux murs, nous pouvons « capter » la formidable créativité de ce nouveau monde. Nous pouvons profiter des opportunités incroyables ouvertes par ce mouvement. Nous éradiquerons ainsi les nouveaux monstres. Appuyons la meilleure partie de cette révolution, celle qui repose sur un élan citoyen pour réinventer notre monde.
Les logiciels traqueurs peuvent contribuer à détecter des vocations. Les mêmes algorithmes qui servent aux géants du Net à proposer à leurs clients des produits liés à leur goûts peuvent servir à proposer à des chômeurs des emplois liés à leurs passions auxquels ils n’auraient même pas songé comme le propose Paul Duan.
Tout déchet peut devenir une nouvelle ressource, comme dans la nature. La Corée du Sud est importatrice de mégots de cigarettes dont la fibre, transformée en un composant de batterie, se vend presque au prix de l’or ! L’objectif « Zéro poubelle » devient sérieux. Le bio-mimétisme mis à jour par Gunter Pauli, Guibert del Marmol ou Idriss Aberkane constitue le secret de la croissance ininterrompue de la nature qui lui a permis de passer un 600 millions d’années de quelques bactéries à tout ce que nous contemplons aujourd’hui. Utilisons le !
Les usines peuvent dépolluer. McDonough, montre que les écologistes les plus radicaux et les grands patrons du CAC 40 peuvent maintenant inaugurer ensemble les usines à écologie positive qui dépolluent l’air et l’eau autour d’elle par leur fonctionnement « naturel ».
Toutes ces innovations, toutes ses potentialités dessinent un avenir optimiste. Elles peuvent être rassemblées pour créer un grand élan citoyen porteur de sens. Oui, le monde est pris de convulsions, mais comme en 1789 nous pouvons donner à ces convulsions des significations bien différentes. A nous de donner raison à Teilhard de Chardin : « Le Monde n’est pas malade il enfante ».
Daniel Le Bret, Emmanuel Mas, Jean Staune
Sur le même sujet une chronique a été publiée le 3 août 2016 sur dans les Echos.
Dans cet article publié sur la Harvard Business Review On-line nous développons avec mon associé Jean-Gabriel Kern l’idée que les patrons d’entreprises dites “libérées” font confiance… à la confiance. Ce parti pris radical libère beaucoup d’énergie. Bien entendu ce n’est pas une recette miracle et il le chemin s’annonce assez similaire à celui décrit pour maîtriser la Force dans la saga Star Wars.
Pour le lire cliquer ici.
L’intérêt pour le mouvement #nomanager bat son plein. Les articles et les réactions enthousiastes fleurissent dans la presse sur le net comme dans la vraie vie. Qu’est-ce qui rend un sujet traditionnellement réservé aux experts aussi actuel, intéressant et vivant ? Poursuivons l’exploration commencée (1) afin d’en tirer les premiers enseignements.
Depuis que Zappos a supprimé à grand bruit tous les managers dans son organisation, un mouvement, tout au moins médiatique, semble se créer autour de cet objectif. L’utopie des communautés des années 70 serait-elle de retour ? Maintenant je n’en suis plus si sûr. Voici de quoi vous faire votre propre idée. Lire la suite
Paru sous le titre : Réformes : comment passer des intentions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8
La littérature sur la réforme (ou le changement dans le jargon managérial), bien qu’abondante, semble peu appliquée. Pourtant, les consultants comme les sociologues convergent sur les recommandations, sur la recette à suivre. Quelques observations de terrain conduisent à penser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réaliser, d’où sa faible mise en pratique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le système de santé, il reste étonnant que la fréquence d’emploi du mot aille de pair avec tant de méconnaissances sur les difficultés à l’oeuvre.
Etablir un réel dialogue
Le dialogue pourrait constituer le fondement de cette recette. Or, lorsqu’il s’instaure, il relie principalement la direction à la base, court-circuitant l’ossature quotidienne de l’organisation. Pourtant l’observation montre que tous les acteurs, les managers intermédiaires comme les autres, ont besoin d’échanges pour élaborer leur nouvelle manière de travailler induite par la réforme. Personne n’imagine un instant ces acteurs réinventant leur travail collectif de manière solitaire et instantanée. Or, pour arriver à dialoguer sur ces questions d’organisation concrète du travail, un obstacle se dresse en chemin : la courbe de deuil, aussi célèbre dans sa théorie que difficile dans sa pratique. En effet, qui envisage de gaieté de coeur d’affronter les grognes, les colères ou encore les grèves ? Cet obstacle à établir un dialogue réel rend les détails concrets de la recette ardus à pratiquer pour des dirigeants : continuer à clarifier le sens donné à la réforme, à donner l’exemple, à mobiliser les éléments moteurs de l’organisation lorsque toutes les résistances se déchaînent n’est pas une sinécure…
Grâce à ces observations il apparaît que la « résistance » au changement se joue à plusieurs niveaux. Dans la difficulté à écouter, comme dans celle à accepter; les exemples foisonnent où l’absurdité des décisions nourrit la douleur de l’ajustement. Ces situations peuvent avoir des conséquences dramatiques (pudiquement appelées « risques psychosociaux »), tant pour les personnes que pour la bonne fin de la réforme. En « écoutant », les dirigeants gagnent une prise en compte plus réaliste de l’organisation et donc de meilleures chances de succès. Au prix, il est vrai, de nouveaux problèmes à résoudre; en dialoguant, l’organisation favorise une évolution profonde des mentalités, et ainsi une pacification des relations; en contrepartie, parallèlement, de certains renoncements.
A cette base de dialogue, s’ajoute un autre ingrédient : permettre, pour parler simplement, que chacun habite la responsabilité qui lui revient. Malheureusement, dans la sphère publique, la dichotomie entre la décision (politique) et la mise en oeuvre (administrative) empêche une grande partie des ajustements que permet le dialogue quand il a lieu dans une organisation où ces deux fonctions sont réunies. A l’heure où réformer n’a jamais été aussi nécessaire à notre pays, la manière de répartir, chacun à sa juste place, les responsabilités des réformes entre décisions politiques et réalisation pratique, reste largement à inventer.
Enfin, pour assaisonner le tout, le petit « plus » des grands chefs : une bonne dose d’estime mutuelle, qui augmente grandement les chances de succès. L’exécution de ce grand classique de la conduite des organisations constitue bien un art délicat.
Emmanuel Mas
Initialement publié sur : http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221172725/benefices-voir-france-deuil-inspiration-dirige
À cette heure, il règne en France une atmosphère de “système finissant” annonciatrice d’une transition profonde et nos dirigeants sont, disons-le, à la peine. Laissons un moment de côté cette morosité et nos opinions personnelles pour réfléchir aux éclairages que cette situation permet d’apporter aux dirigeants.
Il était une fois une organisation appelée France, dont le patron, élu, appelé “président”, recueillait la pire popularité de l’histoire de la cinquième république. Il succédait à un homme qui avait suscité le courroux de la France ; celle-ci croyant qu’en changeant l’homme elle améliorerait sa situation, l’avait alors congédié. En cela, elle semblait suivre une tendance troublante des organisations : ses voisins congédiaient de même et certaines entreprises montraient le chemin. Ainsi Accor venait de limoger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les administrateurs expliquaient pourtant qu’il avait été très méritant et respectueux des objectifs, tout comme son prédécesseur. Lorsque les perspectives ne sont pas bonnes, changez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pouvait, remercierait-elle à nouveau l’actuel président ?
Initialement publié sur: http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/autres/221166061/passe-t-7e-etage-crise-developpement-dirigeants-et‑p
En ces temps de “crise” certains comportements des états majors peuvent avoir tendance à déprimmer les dirigeants de BU autonomes. Pourtant, ces situations parfois limites, peuvent aussi devenir des sources de développements de nouvelles compétences, de nouveaux positionnement, d’une nouvelle identité même.
Les nouvelles en provenance du marché du coaching individuel ne semblent pas très bonnes.
Une fois n’est pas coutume ce papier suit l’actualité. Récemment un confrère estimable et ayant pignon sur rue au sein d’un prestigieux cabinet a soulevé la question du faible développement du coaching individuel en entreprise [1]. Comme il le souligne « En France, le bilan est mitigé et la diffusion du coaching dans le monde du travail reste inégale et inachevée. » et pourtant poursuit-il plusloin « 97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche et 75% considèrent que le coaching a complètement ou largement atteint ses objectifs”. Que se passe-t-il donc si tout le monde est satisfait ? Pourquoi n’y‑a-t-il pas plus de commandes ? Comment interpréter ce signal du marché ?
Au sein du cabinet nous ne vivons pas que de bienveillance et d’eau fraîche et nous avons des familles à nourrir aussi bien sûr nous sommes intéressés par la diffusion de notre métier chez nos clients et au-delà. Bien sûr comme tous les professionnels du secteur nous avons constaté que le coaching individuel avait une renommée très supérieure à son utilisation. Bien sûr également, pourquoi le cacher, nous constatons qu’il y a plus de potentiel d’activité à former au coaching individuel des personnes qui souhaitent donner une nouvelle impulsion à leur carrière qu’à recevoir des dirigeants en coaching individuel toute la journée. Bien sûr enfin, nous ne sommes pas loin de penser, malheureusement sans données fiables pour l’étayer, que l’offre de coaching individuel est sans doute supérieure à la demande. Bien sûr.
Alors quelles conclusions tirer ?
« Nous avons un projet stratégique qui patine », « Nous avons lancé un grand projet de réorganisation et nous nous rendons compte que nous avons du mal à travailler efficacement en transverse», « nous avons mené plusieurs projets informatiques complexes et à chaque fois nous nous rendons compte que nous peinons à travailler en mode projet ». Voici quelques-unes des phrases que nous entendons régulièrement venant de dirigeants qui nous contactent.
La première fois que nous avons entendu ces difficultés, nous nous disions que c’était spécifique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits culturels communs entre les deux organisations. Il a fallu attendre la troisième fois pour que nous envisagions que cette difficulté pouvait avoir une origine plus large. Considérant cette répétition chez nos clients, nous nous sommes rendu compte en échangeant avec nos confrères que le problème concernait beaucoup d’organisations et de situations, nous avons donc décidé d’approfondir les bases communes à ces questions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience constituée par les projets que nous avions accompagné avec des objectifs allant du management à l’informatique en passant par la performance ou la cohésion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche universitaire concernant la gestion de projet.
Combinant expérience et théorie, explorant à travers des expérimentations concrètes le bien fondé de nos recherches nous avons construit un outil efficace pour aider à résoudre les questions citées en préambule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous proposons d’expliciter ici notre cheminement.
Lire la suite
Par nature le coaching constitue plus une expérience qu’un discours ce qui rend difficile son appréhension par le néophyte. Lorsqu’il s’agit d’accompagnement stratégique, une des facettes les plus abstraites de notre métier, la difficulté gagne encore en intensité. Pour approcher cette expérience de la manière la plus concrète possible, nous vous proposons donc de commencer par une histoire vraie (bien que légèrement déguisée) avant de poursuivre une discussion générale sur la méthode.
Initialement publié sur le site web de 7&Associés en mars 2009
« Le processus budgétaire est la pire chose qui existe dans les organisations modernes. Ce n’est rien d’autre qu’une négociation interne qui n’a rien à voir avec la performance. »[1] analysait Jack Welch en 2005, ce qui l’avait conduit a revoir entièrement ledit processus. Et pourtant, le budget reste un des éléments clefs de la conduite des affaires, tout du moins dans les groupes français que nous fréquentons. L’élaboration du budget apparaît donc comme un paradoxe : à la fois « la pire chose » et aussi la plus répandue. Dans la période actuelle où les repères disparaissent les uns après les autres, le divertissement d’énergie dans le processus peut sembler coûteux. Nous allons voir que l’approfondissement de ce paradoxe fait apparaître des pistes d’actions concrètes.
La lettre de léosthène n°439
Quatrième année. Bihebdomadaire. Abonnement 300 euros.
Site : http://www.leosthene.com/
Quand le parrain surpasse le manager…
“ La crise économique mondiale ne touche pas la mafia, première entreprise italienne, une grande holding dont le chiffre d’affaires atteint 130 milliards d’euros ” nous dit le rapport de la Confesercenti (1) qui regroupe quelque 270.000 entrepreneurs italiens. Si nous faisons fi, pour l’instant, du côté obscur de leurs méthodes, du business back up by murder, il semble que les systèmes mafieux puissent nous dire quelque chose sur l’art du management, surtout en temps de crise – très au-delà de l’anecdote.
Commençons par une histoire. Il était une fois, vers le milieu du XIXe siècle, deux poignées de vauriens sans instruction issus des régions les plus pauvres d’Italie, la Campanie et la Sicile. Vauriens qui, pour survivre dans un environnement économique et social défavorable, décidèrent, chacun de leur côté, de s’organiser pour faire des affaires sans regarder aux moyens. Et leurs petites activités initiales ont prospéré pour devenir de véritables multinationales, Mafia spa, comme le souligne la Confesercenti.
Comment parlent-ils d’eux-mêmes ? Ils ne disent pas “ je suis camorista ” ou “ je suis un casalesi ”, mais “ j’appartiens au système de Casal di principe ” ou “ j’appartiens au système de Secondigliano ”. Ainsi laissent-ils laissent entendre qu’une mafia n’est pas “ simplement ” une organisation, mais qu’elle est un système (2). Or la force première d’un système est d’être très stable (homéostatique dans un jargon de consultant).
Et l’histoire des mafias montre qu’elles sont effectivement très stables : elles résistent au temps, aux procès fleuves qui les décapitent régulièrement, aux guerres intestines qui les ravagent. Le chiffre d’affaires généré (de plus de 30 milliards d’euros annuels pour chacune de celles qui nous intéressent, pour ne pas parler de la marge) les situe au niveau de multinationales dignes de figurer au CAC 40. Plus important encore, les mafias ne connaissent pas la faillite. Cosa Nostra existe sous sa forme actuelle depuis 1860, rejoignant en quelque sorte General Electric et Procter&Gamble au panthéon des entreprises bâties pour durer. Elles semblent insubmersibles. Ce sont des systèmes qui ont élevé la stabilité (l’homéostasie) à un niveau de performance très élevé.
Ces organisations sont par ailleurs d’excellentes machines au sens opérationnel du terme. Elles n’ont pas de budgets compliqués, pas de tableaux de bord, ni d’armée de contrôleurs de gestion et sont pourtant extrêmement bien gérées. Elles sont jusqu’ici dirigées par des autodidactes qui réussissent avec brio leurs diversifications stratégiques partout dans le monde. Au sommet de leur art, ces systèmes sont des horloges, des organisations précises et complexes, parfaitement adaptées à leurs environnements auxquels elles s’adaptent de manière continue. Rustiques, elles appliquent d’excellents principes stratégiques, sans les avoir appris.
Qu’importe le secteur, pourvu qu’il soit possible de trafiquer, de détourner les règles pour augmenter le profit. Et à cela la Camorra excelle. Mettre ensuite en place une organisation professionnelle est une seconde nature : à l’exemple d’une usine automobile, se relaient chez les dealers de Secondigliano une équipe du jour et une équipe du soir. De même la précision des transbordements maritimes de contrebande au large de Naples ferait-elle pâlir d’envie le patron des opérations de Fed-Ex… Et les exemples pourraient se multiplier, nombreux, sur tous les segments du trafic. Le métier de base de la Camorra est le trafic, et elle a décliné ce savoir faire sur tous les segments attractifs générés par la société post-moderne, jusqu’en Ecosse et au Canada.
Comme dans tout système « réseau », la Camorraa une gestion souple de sa frontière. Il est possible d’appartenir au système (être sentinelle ou dealer) sans appartenir au clan, et donc sans bénéficier de la protection juridique. Cela permet de saisir rapidement les opportunités de se diversifier sur de nouveaux trafics sans faire grandir l’organisation. Et toutes les autres caractéristiques du système (stratégie, valeurs, process, équipes) sont cohérentes avec cette faculté d’extension du savoir-faire (détourner les règles pour profiter de l’échange).
De son côté Cosa Nostra est sicilienne, originaire de la plus grande île de la méditerranée. Initialement les mafiosi gardaient les propriétés des latifundiaires ou des propriétaires de vergers d’agrumes, et monnayaient à la fois leur protection et l’attribution des fermages. Ils ont étendu le savoir-faire (et le profit) généré par ce contrôle du territoire à beaucoup d’autres domaines. Le métier racine est le contrôle de la terre, du territoire. Et comme l’activité est illégale, l’impôt prélevé s’appelle extorsion de fonds.
Tels des barons des anciens temps, les mafiosi entretiennent, grâce aux revenus de ce contrôle, une armée qui leur sert à asseoir leur pouvoir et à conquérir de nouveaux territoires. Leur stratégie de base consiste à contrôler un territoire et à rentabiliser ce contrôle (l’armée coûte cher, le contrôle en soi n’est pas très lucratif) par des trafics annexes (agrumes, vol de bétail puis trafic de stupéfiants, détournement de marchés publics…). Ils se comportent donc comme de petits chefs d’Etat parallèles. Cette prépondérance territoriale explique que leurs liens avec les hommes politiques soient très serrés, jusqu’au plus haut niveau de l’Etat, car les deux métiers sont – par ce côté – proches. Et Cosa Nostra a toujours su se rendre utile aux hommes politiques siciliens, voire italiens : son pouvoir d’intimidation permet d’orienter les voix des électeurs.
Le style de management de Cosa Nostra est féodal (né de la notion de territoire) et “romantique” autour d’un corpus de valeurs décrites comme chevaleresques et rustiques : ce qui compte, et qui assure la longévité du système, c’est l’existence de ces valeurs plutôt que leur justesse. Il ne s’agit pas de savoir si les “ hommes d’honneur ” le sont vraiment, mais s’ils le croient et s’ils se comportent de manière cohérente avec ce credo, sur le long terme. Comme dans tout système féodal, Cosa Nostra a une gestion très rigide de sa frontière, de qui est dedans (les hommes d’honneur) et de qui est dehors. Cela se traduit aussi, entre les familles, par le respect des territoires de chacun. Ce qui prévaut donc est le rapport de force. Ici encore, on le voit bien, la cohérence entre les différentes dimensions du système est très forte, et cette cohérence est une explication possible de la formidable longévité de cette « chose » (Cosa Nostra veut dire “ notre chose ”).
Similitudes et différences
En approfondissant les raisons du succès de la Camorra, il apparaît que la forte cohérence qui la caractérise se retrouve dans ses relations avec son environnement : l’organisation souple est par exemple adaptée pour vendre du “ traitement ” de déchets toxiques. Dans ce métier, il faut de bonnes relations avec les entreprises du Nord de l’Italie. Les dealers ou gardes du corps de base n’ont pas les caractéristiques requises pour déjouer la méfiance des entrepreneurs lombards ou piémontais. Il existe donc des intermédiaires un peu spéciaux, les stakeholders, qui sont recrutés parmi les couches éduquées de la société. Ils servent de brokers. Sans appartenir formellement à l’organisation, ils disposent d’un travail bien rémunéré, rare en Campanie, et les clans trouvent en eux le maillon qui leur manquait pour entrer en relation avec leurs clients. Le même phénomène de partenariat se répète dans le trafic de haute couture ou dans celui du lait. C’est un rapport pragmatique et gagnant-gagnant.
Une des différences fondamentales entre la Camorra et Cosa Nostra tient donc à leur rapport à leur frontière : fermée et bien gardée pour Cosa Nostra, ouverte et poreuse pour la Camorra. Ce rapport particulier, issu de la façon de penser consubstantielle au métier racine, explique aujourd’hui les différences de croissance : pour pouvoir croître rapidement dans un monde ouvert et mondialisé, il vaut mieux avoir un rapport souple à la frontière. Et les faits le prouvent : en 1946, Lucky Luciano parrain américain lié à Cosa Nostra, s’exile à Naples en récompense de l’aide qu’il a apportée lors de la campagne de Sicile en 1943. C’est sous son impulsion que le trafic, de cigarettes pour commencer, a pris de l’ampleur à Naples. A cette époque la Camorra faisait figure de petite bande de voyous comparée à la puissante Cosa Nostra. Mais la souplesse de la première et la rigidité de la seconde ont permis qu’en quelques années l’écart soit totalement réduit. En terme de business on dirait que le challenger a rattrapé le leader. Et la principale explication vient de ce rapport à la frontière.
Au-delà des différences de formes, des éléments apparaissent comme communs dans le système relationnel des mafias :
- Il existe un rite initiatique qui marque l’entrée dans le système. Celui-ci peut être simple (comme dans le film Gomorra), plus spirituel comme il serait pratiqué au sein de Cosa Nostra, ou encore à palier (entrer dans un système ce n’est pas entrer dans un clan). Mais il y a toujours une action symbolique qui marque la différence entre dedans/dehors.
- Il existe des garanties qui sont accordées aux membres, notamment en cas d’incarcération : salaire versé, assistance par les avocats du système, appuis politiques dans le cas de Cosa Nostra. A cet égard, pour la Camorra, faire partie du clan donne le droit à cette protection, ce que ne permet pas la simple appartenance au système (pour une sentinelle par exemple). Ces protections jouent donc le rôle de renforcement positif de l’entrée dans le système.
- Il existe enfin des sanctions pour ceux qui enfreignent les règles. Assez simplement, ceux-ci sont éliminés, d’une manière souvent en rapport symbolique avec leur faute. Ces organisations exécutent beaucoup — dans la quasi majorité des cas il s’agit de leurs propres membres. C’est un renforcement négatif, qui demande temps et énergie à l’organisation, et qui est sans doute sa caractéristique principale : les obstacles au pouvoir sont éliminés, détruits, d’une manière régulière. On pourrait presque dire que c’est le premier “ métier ” de ces systèmes, au sens où c’est peut-être à cette activité qu’ils consacrent le plus de temps : entretenir la peur et donc l’obéissance au pouvoir du système. C’est ainsi qu’il “ retiennent ” les talents (ou du moins tentent de les canaliser).
Les relations au sein des mafias semblent donc organisées de manière à créer, entretenir et renforcer, au prix le plus élevé, la conformité au système. Le contrôle devient en quelque sorte chez elles le facteur principal, avant l’enrichissement, comme l’illustrent les trains de vies modestes, voire frugaux, que menèrent des parrains des parrains (Toto Rina, Provenzano) qui disposaient par ailleurs de véritables fortunes. Avançons l’hypothèse que ces deux organisations, comme toutes les autres, poursuivent deux objectifs spécifiques : un objectif officiel (une stratégie) et un objectif implicite (on pourrait dire inconscient) mais tout aussi partagé. L’objectif implicite qui apparaît ici est alors le contrôle, le commandement.
Les limites du contrôle
On peut considérer le meurtre, comme nous l’avons vu plus haut, comme un instrument pour asseoir la peur, mais on peut aussi, au niveau personnel, le voir comme une décharge de colère sur un objet expiatoire. Cette deuxième façon de voir peut très bien être mise en parallèle avec des manifestations évidemment moins dramatiques mais elles aussi brutales : elles ont lieu dans les entreprises, dans certains cas de licenciements pour “incompatibilité avec la direction”. Or, il est intéressant de noter que, dans le cas de Cosa Nostra, toutes les périodes où le meurtre a été pratiqué avec excès ont été des périodes de danger pour l’organisation. Ce libre cours laissé à la colère provoque beaucoup de démissions (de “ repentis ” dans le vocabulaire adéquat pour la mafia, c’est-à-dire de membres qui rompent l’omerta et collaborent avec la justice).
Il serait illusoire de croire que ce problème relève uniquement de “patrons” colériques. Faisons l’hypothèse que le point central n’est pas la colère, mais plutôt la volonté de contrôle : la colère n’est alors que l’expression d’une frustration, d’un obstacle sur la route du pouvoir. Tout contrôler, c’est à l’extrême, comme un enfant qui casse ses jouets, détruire les obstacles. Mais si les obstacles sont détruits avec trop d’acharnement, plus personne ne veut jouer, car le jeu (le gain espéré) n’en vaut plus la chandelle (il y a trop de risques de se faire éliminer).Par exemple, dans la « guerre » contre le juge Falcone, une des réactions privilégiées a été de renforcer toujours plus le contrôle, ce qui revient à “ faire toujours plus de la même chose ”. Cela a été fatal au capo di tutti capi de l’époque (Toto Rina) et a mis l’organisation en danger.
Du côté des entreprises, un des sous jacents implicites de la business science, repose justement sur un mythe du contrôle : une information nécessaire aux décisions toujours plus précise, des prévisions qui deviennent des graals, un processus budgétaire de plus en plus complexe. Ce faisant, implicitement, les entreprises sont piégées dans ce mythe et reproduisent le même problème racine que Cosa Nostra. Or la méthode ne fonctionne pas toujours, voire ne fonctionne jamais en cas de crise grave. Au-delà des conséquences sur les hommes, le paradoxe posé par ce mythe tient à ce que l’on croit être la solution est aussi la source du problème – quand il faut changer sa représentation du monde.
Chacun devine que cette analyse a été faite autour de l’entreprise. Serait-elle pertinente si l’on parle des nations, de leurs relations de compétition, des rapports qu’elles établissent (gagnant-gagnant ou domination ?), de leur rapport aux frontières, des valeurs qu’elles portent, de leur manière de les défendre, de leur adaptabilité au changement ? De leur volonté de “contrôle” des systèmes internationaux, par exemple ? Serait-elle pertinente à Washington, aujourd’hui même, où l’on tente de définir un Bretton Woods II ?
Nous parlerions alors de géopolitique. Une autre histoire ?
Emmanuel Mas
Notes :
(1) Voir le rapport de la Confesercenti disponible en italien (PDF) : http://www.confesercenti.it/documenti/allegati/2008sosimp.pdf La Confesercenti regroupe quelque 270.000 entrepreneurs, commerçants et artisans spécialisés dans le tourisme et les services.
(2) Par système, nous entendons la définition que nous employons classiquement dans notre métier et que nous empruntons à Jacques-Antoine Malarewicz : un système est un ensemble d’éléments en interaction dans la poursuite d’une ou plusieurs finalités.
Dans l’actualité des mafias :
l’AGEFI.ch, le 11 novembre 2008 (Rome) La crise ne touche pas la mafia, première entreprise italienne (rapport), http://www.agefi.com/Quotidien_en_ligne/News/index.php?newsID=204015&PHPSESSID=e71481f11a41232c76999bf69fa3ded6
Le Temps.ch, le 12 novembre 2008, Yves Petignat (Berlin), La mafia de Charlottenburg http://www.letemps.ch/template/transmettre.asp?contenupage=nlreader&page=newsletterdisplay&id=13&NLArtID=15124
Les Echos, le 7 novembre 2008, La Mafia sicilienne se met au développement durable http://www.lesechos.fr/info/france/4794749-la-mafia-sicilienne-se-met-au-developpement-durable.htm
Le Devoir (Canada), le 17 octobre 2008, Maroc Bélair-Cirino, Sentence suspendue pour le patriarche de la mafia http://www.ledevoir.com/2008/10/17/211039.html
Références théoriques et bibliographie :
- Dickie, J. 2007, Cosa Nostral’histoire de la Mafia sicilienne de 1860 à nos jours, Buchet-Castel
- Saviano, R. 2008, Gomorra, Gallimard. Site : http://www.robertosaviano.it/index.php?&LANG=FR
— Collins, J. ; Porras, J. 1996, Bâties pour durer, First Editions,
- Malarewicz, J‑A. 2005, Systémique et Entreprise, Village Mondial,
— Peters, T. ; Waterman, R. 1983, Le prix de l’excellence, Intereditions,
Léosthène, Siret 453 066 961 00013 FRANCE APE 221E ISSN 1768–3289.
Directeur de la publication : Gérald Loreau (gerald.loreau@wanadoo.fr)
Rédactrice en chef : Hélène Nouaille (helene.nouaille@free.fr)
Copyright©2008. La Lettre de Léosthène. Tous droits réservés.