Avec mes associés Frédéric et Estelle de La Boétie Partners nous avons interrogé les clients pour lesquels nous avions réalisé des audits d’organisation et nous avons fait une première découverte que nous vous présentons en 1minute30 :
Un collègue qui énerve — la CIA — Le 11 septembre 2001
Nous avons vu que la peur de parler pouvait avoir des conséquences dramatiques dans un avion en situation d’urgence. Certains ne sont pas convaincu que cela soit généralisables aux « conséquences des émotions dans les organisations » car une petite équipe n’est pas une organisation. Et puis « vous généralisez à émotionnel alors que je n’ai pas peur de parler moi ! ». Les organisations sérieuses et professionnelles ne seraient donc pas concernées. Je comprends ces arguments car j’ai longtemps douté de la généralisation du malentendu émotionnel aux grandes organisations sérieuses jusqu’à ce que je rencontre cet exemple dramatique : Lire la suite
New-York Portland – La peur de parler – Mortel malentendu
Plusieurs feed-backs m’incitent à expliciter plus en détails cette idée à la base de l’antifragilité que « derrière une émotion négative se cache souvent une information précieuse pour l’organisation».
Premier exemple, analysons le vol New-York Portland dont j’ai déjà parlé, qui fut un traumatisme pour le monde de l’aviation civile et où la peur joua un grand rôle : Lire la suite
“Nous sommes au milieu d’une transformation brutale mais nécessaire”.
Sans le savoir le dirigeant qui diagnostiquait ainsi en mai 2017 la situation de son organisation résume beaucoup des situations que nous observons actuellement, mes associés et moi. Les clients qui me font confiance sont plutôt des équipes de direction de grandes sociétés. Groupes ou filiales ces organisations sont bien pourvues en projets de changement voire de transformation. Pourtant ce dont parlent les dirigeants quand ils décrivent ce qu’ils vivent ne semble pas entrer dans le périmètre des projets de “transformation” traditionnels. De quoi parlent-ils ces dirigeants ? D’un monde qui change sans qu’on sache très bien où il va, d’une organisation qui doit profondément se réinventer tout en conservant l’essence de son succès. D’une somme de travail tellement colossale qu’elle en devient vertigineuse à contempler.
De quoi parle-t-on dans ce cas là ? (le définitions sont du Littré) D’un changement (quitter une chose pour une autre), d’une transformation (changement de forme). Comme l’explique très clairement Ron Askhenas dans son article We still don’t know the difference between change management and transformation nous appréhendons souvent une transformation (imprévisible) comme un changement (prédictible). Or ce simple changement, apparemment sémantique, génère beaucoup de problèmes pratiques car imprévisibilité réveille l’angoisse. Elle fait porter aux projets de transformation une charge émotionnelle qui ne se dissipera pas uniquement avec quelques propos rassurant. Cette charge n’est pas toujours facile à gérer ce qui conduit dans la pratique à ce que nombre de projets de transformations soit gérée comme des projets de changement. C’est normal, ce n’est pas facile à attraper.
“Que voulons nous être? “, “non ce service nous ne pouvons pas le développer, c’est pas nous”, “nous ne devons pas perdre notre ADN”. Sous une forme ou sous une autre ces dirigeants parlent d’être, de l’identité de leur organisation, de ce qui fait que les milliers de gens qui travaillent ici sont motivés au delà du salaire qu’ils reçoivent. Or l’ambition d’une transformation réussi consiste à changer la manière de faire pas de s’interroger sur l’être. Le sujet parait trop vaporeux. Pourtant quand tous les repères tombent, l’identité constitue l’ultime repère.
Dans cet article publié sur la Harvard Business Review On-line nous développons avec mon associé Jean-Gabriel Kern l’idée que les patrons d’entreprises dites “libérées” font confiance… à la confiance. Ce parti pris radical libère beaucoup d’énergie. Bien entendu ce n’est pas une recette miracle et il le chemin s’annonce assez similaire à celui décrit pour maîtriser la Force dans la saga Star Wars.
Pour le lire cliquer ici.
Ce documentaire d’Arte présente le concept des entreprises libérées. Tout en nommant les difficultés ils n’insistent pas trop dessus. Certains témoignages sont touchants (j’adore Zobrist personnellement et je crois que sa Gouaille n’est pas pour rien dans le succès de FAVI).
Si vous ne savez rien de ce concept et que vous préférez la vidéo à la lecture, alors ce documentaire est fait pour vous.
Cet été le journal les Echos a mis en avant quelques entreprises innovantes pour leur management. Sogilis, le développeur de logiciel grenoblois qui se définit comme une entreprise libérée par exemple.
La société revendique le plaisir au travail ET la qualité de développement logicielle comme elle l’écrit sur son Blog.
Dans la vidéo ci-dessous les deux fondateurs de Sogilis expliquent leur fonctionnement.
Vous trouverez également des témoignages intéressants sur leur page Linkedin, quand on veut soigner les recrutements…
La suite de la vidéo sur le fonctionnement de Spotify, sans doute la partie la plus inspirante : comment ils traitent les erreurs : raté vite (et sur peu) pour apprendre vite (et de manière sécurisée). A voir…
Spotify Engineering Culture — part 2 from Spotify Training & Development on Vimeo.
In this 17 min video, Spotify explain with details and sincerity how its teams are working without boss. Impressive.
Spotify Engineering Culture — part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.
Dans cette vidéo en anglais de 17 minutes, Spotify explique comment ses équipes fonctionnent sans chef. très instructif car très pratique.
Spotify Engineering Culture — part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.
Paru sous le titre : Réformes : comment passer des intentions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8
La littérature sur la réforme (ou le changement dans le jargon managérial), bien qu’abondante, semble peu appliquée. Pourtant, les consultants comme les sociologues convergent sur les recommandations, sur la recette à suivre. Quelques observations de terrain conduisent à penser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réaliser, d’où sa faible mise en pratique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le système de santé, il reste étonnant que la fréquence d’emploi du mot aille de pair avec tant de méconnaissances sur les difficultés à l’oeuvre.
Initialement publié sur : http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221172725/benefices-voir-france-deuil-inspiration-dirige
À cette heure, il règne en France une atmosphère de “système finissant” annonciatrice d’une transition profonde et nos dirigeants sont, disons-le, à la peine. Laissons un moment de côté cette morosité et nos opinions personnelles pour réfléchir aux éclairages que cette situation permet d’apporter aux dirigeants.
Il était une fois une organisation appelée France, dont le patron, élu, appelé “président”, recueillait la pire popularité de l’histoire de la cinquième république. Il succédait à un homme qui avait suscité le courroux de la France ; celle-ci croyant qu’en changeant l’homme elle améliorerait sa situation, l’avait alors congédié. En cela, elle semblait suivre une tendance troublante des organisations : ses voisins congédiaient de même et certaines entreprises montraient le chemin. Ainsi Accor venait de limoger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les administrateurs expliquaient pourtant qu’il avait été très méritant et respectueux des objectifs, tout comme son prédécesseur. Lorsque les perspectives ne sont pas bonnes, changez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pouvait, remercierait-elle à nouveau l’actuel président ?