Refonte du stage Transformation antifragile 9–10 octobre 2019

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Copie d’un email adres­sé le 23 août 2019 aux anciens de ma for­ma­tion de coach (CT, Coach&Team de Vincent Lenhardt)

Bien chers confrères,

Une fois n’est pas cou­tume je vou­drais vous faire part de mon che­mi­ne­ment dans l’élaboration d’un module de formation.

La for­ma­tion n’est pas mon métier, j’accompagne depuis 15 ans des équipes de direc­tion qui mènent des trans­for­ma­tion. Au fil des années j’ai bâti une pra­tique de cet accom­pa­gne­ment consti­tuée d’outils inven­tés en fonc­tion des situa­tions ren­con­trées. Mes ins­pi­ra­tions sont diverses depuis la psy­cha­na­lyse de groupe et la socio­lo­gie des orga­ni­sa­tions jusqu’à la stra­té­gie et les mathématiques.

Mû par un désir confus de trans­mettre et bien pous­sé je dois dire par un de mes asso­ciés, Thi­bault Vignes, j’ai déci­dé de mon­ter un stage tout d’abord d’un puis de deux jours qui per­met­trait, pen­sais-je, de trans­mettre cette pra­tique. Le stage ren­con­trait un bon accueil, les par­ti­ci­pants sem­blaient ravis puisque 71% le notaient entre 9 et 10 (sur 10). J’expliquais enfin une pra­tique que j’aimais et tai­sais depuis long­temps. J’étais très content.

Content mais fragile.

Lorsque j’observais des inter­ven­tions ou je dis­cu­tais avec les par­ti­ci­pants je me ren­dais compte qu’ils ne chan­geaient pas beau­coup leur pra­tiques. Alors me sont reve­nus les remarques, tou­jours gen­tilles, faites pen­dant le stage « C’est génial mais je ne vais jamais y arri­ver », « inté­res­sant mais com­ment s’y prendre »…. J’étais fra­gile car je trans­met­tais ma pra­tique mais pas une appro­pria­tion de celle-ci. Je cher­chais à ce qu’ils com­prennent, me com­prennent, sans viser à ce qu’ils puissent s’en ser­vir. La trans­mis­sion était fra­gile car elle repo­sait sur moi et au moindre aléa, les par­ti­ci­pants reve­naient à leurs pra­tiques antérieure…

Deve­nir anti­fra­gile, c’est tirer par­ti des aléas pour se ren­for­cer. C’est très utile dans une trans­for­ma­tion car il y a pleins d’aléas ; qua­si­ment tous les outils que j’utilise visent l’antifragilité. Je devais donc me l’appliquer à moi-même et pro­fi­ter des petits aléas, des incon­forts des par­ti­ci­pants, pour refondre le stage.

Les deux jours du stage sont main­te­nant répar­tis en 4 ½ jour­nées, cha­cune trai­tant d’une des 4 sources de fra­gi­li­té le plus sou­vent ren­con­trées dans une trans­for­ma­tion. A chaque fra­gi­li­té répond un outil que les par­ti­ci­pants peuvent direc­te­ment réuti­li­ser à l’issue du stage : que ce soit un ques­tion­naire, un pro­to­cole ou un cane­vas, tous les outils sont four­nis avec leurs expli­ca­tions. J’ai enle­vé beau­coup d’explications, choi­si un petit nombre d’outil, foca­li­ser la péda­go­gie sur l’appropriation.

Est-ce que cette évo­lu­tion aura vrai­ment ren­du le stage Anti­fra­gile, c’est-à-dire plus utile pour les par­ti­ci­pants? Réponse les 9 et 10 octobre. D’ors et déjà j’ai déci­dé de chan­ger de salle car le nombre d’intéressés dépasse lar­ge­ment la capa­ci­té de la petite salle que j’utilisais avant. A suivre….

Plus d’info sur : http://www.latransfodanslapeau.com/formation/

Mer­ci de m’avoir lu et si vous avez des com­men­taires, posi­tifs comme néga­tifs, j’en tire­rais beau­coup de pro­fit. Pour les écrire cli­quez ici.

La réforme ce classique si délicat à éxécuter

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Paru sous le titre : Réformes : com­ment pas­ser des inten­tions à l’action dans Les Echos n° 21493 du 05 Aout 2013 • page 8

La lit­té­ra­ture sur la réforme (ou le chan­ge­ment dans le jar­gon mana­gé­rial), bien qu’abondante, semble peu appli­quée. Pour­tant, les consul­tants comme les socio­logues convergent sur les recom­man­da­tions, sur la recette à suivre. Quelques obser­va­tions de ter­rain conduisent à pen­ser que cette recette, pour bien connue qu’elle soit, n’en reste pas moins ardue à réa­li­ser, d’où sa faible mise en pra­tique. A un moment où la réforme est d’actualité dans notre pays, que ce soit pour l’Etat, les banques ou le sys­tème de san­té, il reste éton­nant que la fré­quence d’emploi du mot aille de pair avec tant de mécon­nais­sances sur les dif­fi­cul­tés à l’oeuvre.


Eta­blir un réel dialogue

Le dia­logue pour­rait consti­tuer le fon­de­ment de cette recette. Or, lorsqu’il s’instaure, il relie prin­ci­pa­le­ment la direc­tion à la base, court-cir­cui­tant l’ossature quo­ti­dienne de l’organisation. Pour­tant l’observation montre que tous les acteurs, les mana­gers inter­mé­diaires comme les autres, ont besoin d’échanges pour éla­bo­rer leur nou­velle manière de tra­vailler induite par la réforme. Per­sonne n’imagine un ins­tant ces acteurs réin­ven­tant leur tra­vail col­lec­tif de manière soli­taire et ins­tan­ta­née. Or, pour arri­ver à dia­lo­guer sur ces ques­tions d’organisation concrète du tra­vail, un obs­tacle se dresse en che­min : la courbe de deuil, aus­si célèbre dans sa théo­rie que dif­fi­cile dans sa pra­tique. En effet, qui envi­sage de gaie­té de coeur d’affronter les grognes, les colères ou encore les grèves ? Cet obs­tacle à éta­blir un dia­logue réel rend les détails concrets de la recette ardus à pra­ti­quer pour des diri­geants : conti­nuer à cla­ri­fier le sens don­né à la réforme, à don­ner l’exemple, à mobi­li­ser les élé­ments moteurs de l’organisation lorsque toutes les résis­tances se déchaînent n’est pas une sinécure…

Grâce à ces obser­va­tions il appa­raît que la « résis­tance » au chan­ge­ment se joue à plu­sieurs niveaux. Dans la dif­fi­cul­té à écou­ter, comme dans celle à accep­ter; les exemples foi­sonnent où l’absurdité des déci­sions nour­rit la dou­leur de l’ajustement. Ces situa­tions peuvent avoir des consé­quences dra­ma­tiques (pudi­que­ment appe­lées « risques psy­cho­so­ciaux »), tant pour les per­sonnes que pour la bonne fin de la réforme. En « écou­tant », les diri­geants gagnent une prise en compte plus réa­liste de l’organisation et donc de meilleures chances de suc­cès. Au prix, il est vrai, de nou­veaux pro­blèmes à résoudre; en dia­lo­guant, l’organisation favo­rise une évo­lu­tion pro­fonde des men­ta­li­tés, et ain­si une paci­fi­ca­tion des rela­tions; en contre­par­tie, paral­lè­le­ment, de cer­tains renoncements.

A cette base de dia­logue, s’ajoute un autre ingré­dient : per­mettre, pour par­ler sim­ple­ment, que cha­cun habite la res­pon­sa­bi­li­té qui lui revient. Mal­heu­reu­se­ment, dans la sphère publique, la dicho­to­mie entre la déci­sion (poli­tique) et la mise en oeuvre (admi­nis­tra­tive) empêche une grande par­tie des ajus­te­ments que per­met le dia­logue quand il a lieu dans une orga­ni­sa­tion où ces deux fonc­tions sont réunies. A l’heure où réfor­mer n’a jamais été aus­si néces­saire à notre pays, la manière de répar­tir, cha­cun à sa juste place, les res­pon­sa­bi­li­tés des réformes entre déci­sions poli­tiques et réa­li­sa­tion pra­tique, reste lar­ge­ment à inventer.

Enfin, pour assai­son­ner le tout, le petit « plus » des grands chefs : une bonne dose d’estime mutuelle, qui aug­mente gran­de­ment les chances de suc­cès. L’exécution de ce grand clas­sique de la conduite des orga­ni­sa­tions consti­tue bien un art délicat.

Emma­nuel Mas

Des métarègles comme alternative à la gestion de projet académique

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« Nous avons un pro­jet stra­té­gique qui patine », « Nous avons lan­cé un grand pro­jet de réor­ga­ni­sa­tion et nous nous ren­dons compte que nous avons du mal à tra­vailler effi­ca­ce­ment en trans­verse», « nous avons mené plu­sieurs pro­jets infor­ma­tiques com­plexes et à chaque fois nous nous ren­dons compte que nous pei­nons à tra­vailler en mode pro­jet ». Voi­ci quelques-unes des phrases que nous enten­dons régu­liè­re­ment venant de diri­geants qui nous contactent.

La pre­mière fois que nous avons enten­du ces dif­fi­cul­tés, nous nous disions que c’était spé­ci­fique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits cultu­rels com­muns entre les deux orga­ni­sa­tions. Il a fal­lu attendre la troi­sième fois pour que nous envi­sa­gions que cette dif­fi­cul­té pou­vait avoir une ori­gine plus large. Consi­dé­rant cette répé­ti­tion chez nos clients, nous nous sommes ren­du compte en échan­geant avec nos confrères que le pro­blème concer­nait beau­coup d’organisations et de situa­tions, nous avons donc déci­dé d’approfondir les bases com­munes à ces ques­tions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience consti­tuée par les pro­jets que nous avions accom­pa­gné avec des objec­tifs allant du mana­ge­ment à l’informatique en pas­sant par la per­for­mance ou la cohé­sion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche uni­ver­si­taire concer­nant la ges­tion de projet.

Com­bi­nant expé­rience et théo­rie, explo­rant à tra­vers des expé­ri­men­ta­tions concrètes le bien fon­dé de nos recherches nous avons construit un outil effi­cace pour aider à résoudre les ques­tions citées en pré­am­bule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous pro­po­sons d’expliciter ici notre cheminement.
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