Tabou n°4 : Se transformer demande de changer de mode de collaboration

Comme toute culture celle de la trans­for­ma­tion « fait silence » sur cer­tains tabous « par crainte ou par pudeur ». Dans cette série nous nous pro­po­sons d’en décou­vrir sept pré­sents dans beau­coup de pro­jets. Pour­quoi ? Parce que « rompre le silence » per­met d’aborder les pro­jets d’une manière plus effi­cace. Tout simplement.

La mani­fes­ta­tion

Appa­rem­ment, une trans­for­ma­tion sou­lève beau­coup de contradictions.

Dans cer­taines orga­ni­sa­tions où la digi­ta­li­sa­tion bous­cule les silos il n’est pas rare d’entendre des dis­cours du type « nous devons col­la­bo­rer plus ouver­te­ment » alors même que toutes les réunions ont des agen­das tel­le­ment bour­rés que l’on n’en arrive jamais au bout. Avec de tels agen­da, impos­sible de prendre le temps de s’écouter, d’explorer un sujet com­plexe. Le temps presse, l’ordre du jour prime. Mal­heu­reu­se­ment apprendre de nou­velles manières de col­la­bo­rer demande du temps.

Autre contra­dic­tion typique l’in­jonc­tion « deve­nons agile ». Une orga­ni­sa­tion sou­haite déve­lop­per son agi­li­té alors que toute déci­sion d’investissement doit être vali­dée par des chefs dont les agen­das sont pleins sur les 8 pro­chains mois. Comme lais­ser de la place à l’imprévu, sol­li­ci­ter un avis sur une ques­tion pres­sante, réagir rapidement ?

Ces contra­dic­tions appa­rentes révèlent la culture de col­la­bo­ra­tion, de dia­logue de l’organisation. Or cette culture, ces habi­tudes de dia­logue de l’organisation vont devoir évo­luer. Et comme elles touchent tout le monde, tout le monde sera concerné !

Le tabou

Dans une trans­for­ma­tion la manière dont les per­sonnes col­la­borent va évoluer.

Un exemple

Fin 2018, un ges­tion­naire d’actif fit face au retour­ne­ment de cer­tains mar­chés qui remirent en cause sa per­for­mance. Très sou­cieux de déve­lop­per la col­la­bo­ra­tion, son direc­teur géné­ral uti­li­sa les réunions de CODIR heb­do­ma­daires de deux heures pour éla­bo­rer, ensemble, des plans d’actions. Ces plans d’actions tar­dèrent à arri­ver, le patron s’exaspérera de l’irresponsabilité de son CODIR. De leurs côtés, les membres du CODIR consta­taient une très nette dété­rio­ra­tion du cli­mat de col­la­bo­ra­tion sans pou­voir en iden­ti­fier les causes.

Pre­nant un peu de recul, l’équipe se ren­dit compte qu’elle cher­chait à explo­rer de nou­velles solu­tions dans un mode de col­la­bo­ra­tion contraint, adap­té à la ges­tion opé­ra­tion­nelle cou­rante. Ils déci­dèrent donc d’adapter leurs moda­li­tés de col­la­bo­ra­tion à leurs nou­veaux objec­tifs en se ména­geant tous les 2/3 mois des réunions longues per­met­tant d’explorer ensemble les sujets stra­té­giques. Par ailleurs le sui­vi des plans d’actions cor­rec­tifs fut concen­tré entre les mains de deux diri­geants qui s’économisèrent ain­si de longues revues sté­riles au reste de l’équipe.

Les béné­fices de regar­der le tabou en face

Il existe beau­coup de rai­sons conscientes et incons­cientes pour les­quelles nous gar­dons silence sur ce chan­ge­ment pro­fond de manière de fonc­tion­ner. Les explo­rer nous per­drait sans néces­sai­re­ment nous aider à en sor­tir. Ce n’est pas l’objectif. Quel béné­fice pou­vons-nous tirer à regar­der ce tabou en face ? Com­ment deve­nir anti­fra­gile sur ce point

Regar­der ce tabou en face per­met de s’interroger sur les condi­tions pra­tiques à faire évo­luer pour faci­li­ter la trans­for­ma­tion. En d’autre termes cela per­met d’a­na­ly­ser tous les pro­blèmes de fonc­tion­ne­ment comme des indi­ca­tions de ce que nous avons à faire évo­luer dans nos modes de fonc­tion­ne­ment plu­tôt que comme des pro­blèmes à faire dis­pa­raître. Décul­pa­bi­li­sante, cette ana­lyse débou­che­ra, comme dans l’exemple pré­cé­dent, sur des chan­ge­ments très concrets et pra­tiques, et donc simples à mettre en place. Ces chan­ge­ments concer­ne­ront géné­ra­le­ment trois dimen­sions : la nature des réunions, leur durée/fréquence et les moda­li­tés pra­tiques de dis­cus­sion et de décision.

Pour aller plus loin

Com­ment ana­ly­ser les moda­li­tés de col­la­bo­ra­tion d’une équipe ou d’une orga­ni­sa­tion d’une manière simple et pra­tique ? Pour l’ex­pé­ri­men­ter vous pou­vez par­ti­ci­per au pro­chain ate­lier « la trans­for­ma­tion anti­fra­gile » :  Dates et inscription

Cré­dit pho­to : Tom Pum­ford on Uns­plash