Ravi ce matin de décou­vrir que les idées que je déve­loppes dans « Cher­cher les bonnes rai­sons » trouvent un écho dans la presse on-line sur un GPO, le site d’in­for­ma­tion pour diri­geants.

J’hésite tou­jours un peu à mettre ces idées en avant, par sou­cis de ne pas m’y mettre trop moi. Mais quand hier un lec­teur m’a racon­té tout ce qu’il vaut chan­gé dans sa vie à la lec­ture de ce modeste ouvrage je me dis que c’est une grande cause pour reprendre les termes de Daniel Le Bret . Il avait en effet chan­gé sa rela­tion avec son patron, ses col­la­bo­ra­teurs et une par­tie com­pli­quée de sa famille.

Si cet ouvrage peut contri­buer à ce que cer­tains rendent le monde un peu meilleur, alors j’aurais lar­ge­ment atteint mon but (voire dépas­ser si je suis sincère).

Pour ceux qui cherchent l’ouvrage à défaut des bonnes rai­sons, il est dis­po­nible dans toutes les bonnes librai­ries et depuis peu sur notre bou­tique en ligne : https://lnkd.in/eihF9Pkd

Toutes les grandes entre­prises vivent actuel­le­ment de pro­fondes muta­tions. Si beau­coup de diri­geants “sentent” qu’ils doivent faire évo­luer leur orga­ni­sa­tion, ils ne savent pas tou­jours pré­ci­sé­ment dans quelle direc­tion. De plus ils se heurtent qua­si-sys­té­ma­ti­que­ment à des “résis­tances cultu­relles” qui com­mencent dans le col­lec­tif de direc­tion. Ils ont donc besoin d’a­li­gner la conscience de leur col­lec­tif de direc­tion sur la situa­tion de l’or­ga­ni­sa­tion afin que cha­cun s’at­telle à sa part de la transformation.

Il y a quelques années j’ai fait une décou­verte qui faci­lite cet ali­gne­ment : der­rière les “résis­tances cultu­relles” se cachent de solides rai­sons qui vont rendre la mise en œuvre du diag­nos­tic impos­sible. Faire faire le diag­nos­tic à un large col­lec­tif per­met d’intégrer ces bonnes rai­sons dès la phase de diag­nos­tic et de dis­soudre ain­si une grande par­tie des résis­tances. Lorsque le diag­nos­tic intègre toutes les facettes du pro­blème, il devient plus per­ti­nent et plus facile à mettre en œuvre. Les diri­geants y voient clair et s’ac­cordent sur la trans­for­ma­tion réa­liste à entreprendre.

Comment réaliser de tels diagnostics

Inté­grer ces bonnes rai­sons sans para­ly­ser la réflexion demande de choi­sir la bonne grille de lec­ture, d’a­dap­ter le pro­to­cole d’a­ni­ma­tion à l’architecture du pou­voir et de res­pec­ter quelques principes…Sur ce site je sou­haite réunir l’ensemble des grilles et des pro­to­coles bâtis au fil du temps pour ani­mer ces diag­nos­tics. Comme en cui­sine ce métier néces­site de maî­tri­ser les bases pour pou­voir ensuite les com­bi­ner. J’espère aider à la dif­fu­sion de cette nou­velle pra­tique si effi­cace aux fron­tières du coa­ching, du consul­ting et de la sociologie.

Est-ce que ça marche ?

La majo­ri­té des pro­jets que j’ai accom­pa­gné res­tent confi­den­tiels. Der­niè­re­ment l’un de mes clients eut les hon­neurs d’une chro­nique élo­gieuse de Xavier Fon­ta­net dans les Echos (14 sep­tembre 2017). Le pre­mier pro­jet où j’ai eu l’occasion de déployer cette méthode à grande échelle a fait l’ob­jet d’un sémi­naire “vie des affaires” de l’école de Paris du mana­ge­ment (le compte-ren­du sera dis­po­nible gra­tui­te­ment en décembre 2017 sur www.ecole.org ). Mes autres publi­ca­tions dans les Echos (sur l’é­vo­lu­tion du tra­vail et l’art de la réforme  ) ou sur le site de la Har­vard Busi­ness Review France (sur la confiance) per­mettent de mieux com­prendre l’esprit dans lequel j’interviens.