Comment interpréter le faible développement du marché du coaching en France ?

Les nou­velles en pro­ve­nance du mar­ché du coa­ching indi­vi­duel ne semblent pas très bonnes.

Une fois n’est pas cou­tume ce papier suit l’actualité. Récem­ment un confrère esti­mable et ayant pignon sur rue au sein d’un pres­ti­gieux cabi­net a sou­le­vé la ques­tion du faible déve­lop­pe­ment du coa­ching indi­vi­duel en entre­prise [1]. Comme il le sou­ligne « En France, le bilan est miti­gé et la dif­fu­sion du coa­ching dans le monde du tra­vail reste inégale et inache­vée. » et pour­tant pour­suit-il plus­loin « 97% des per­sonnes ayant béné­fi­cié d’un coa­ching recom­mandent l’approche et 75% consi­dèrent que le coa­ching a com­plè­te­ment ou lar­ge­ment atteint ses objec­tifs”. Que se passe-t-il donc si tout le monde est satis­fait ? Pour­quoi n’y‑a-t-il pas plus de com­mandes ? Com­ment inter­pré­ter ce signal du marché ?

Au sein du cabi­net nous ne vivons pas que de bien­veillance et d’eau fraîche et nous avons des familles à nour­rir aus­si bien sûr nous sommes inté­res­sés par la dif­fu­sion de notre métier chez nos clients et au-delà. Bien sûr comme tous les pro­fes­sion­nels du sec­teur nous avons consta­té que le coa­ching indi­vi­duel avait une renom­mée très supé­rieure à son uti­li­sa­tion. Bien sûr éga­le­ment, pour­quoi le cacher, nous consta­tons qu’il y a plus de poten­tiel d’activité à for­mer au coa­ching indi­vi­duel des per­sonnes qui sou­haitent don­ner une nou­velle impul­sion à leur car­rière qu’à rece­voir des diri­geants en coa­ching indi­vi­duel toute la jour­née. Bien sûr enfin, nous ne sommes pas loin de pen­ser, mal­heu­reu­se­ment sans don­nées fiables pour l’étayer, que l’offre de coa­ching indi­vi­duel est sans doute supé­rieure à la demande. Bien sûr.

Alors quelles conclu­sions tirer ?

 

Pout ten­ter de com­mu­ni­quer de manière péda­go­gique les convic­tions que nous avons for­gées, appli­quons un des prin­cipes de réso­lu­tion des dif­fé­rends au sein d’une équipe : fai­sons l’hypothèse que cha­cun a de bonnes rai­sons d’agir comme il le fait. Les per­sonnes qui ont béné­fi­cié d’un coa­ching indi­vi­duel ont trou­vé cela très utile et elles ont rai­son. En revanche peu de gens l’utilisent et là aus­si pour de bonnes rai­sons. Comme le décrit si bien notre confrère, le coa­ching indi­vi­duel est aujourd’hui prin­ci­pa­le­ment réser­vé aux diri­geants ; ils y font majo­ri­tai­re­ment appel, à de très rares excep­tions près, lorsque la situa­tion l’exige c’est-à-dire géné­ra­le­ment que la charge émo­tion­nelle est très éle­vée. Ana­ly­sons en détail cette formulation.

Pre­mier constat, l’outil a été créé pour des diri­geants, c’est-à-dire des per­sonnes com­pé­tentes dans l’immense majo­ri­té des cas, au fait au mini­mum des rudi­ments des théo­ries mana­gé­riales et d’une auto­no­mie interne impor­tante de part la nature de leur fonc­tion. Dans les pro­jets que nous menons sur de grandes éten­dues de ligne mana­gé­riale (entre 3 et 7 niveaux hié­rar­chiques) nous consta­tons qu’en des­cen­dant le long de la ligne les per­sonnes ne sont ni aus­si bien for­mées que les diri­geants, ni aus­si bien  pré­pa­rées inté­rieu­re­ment à une plus grande auto­no­mie. Nous consta­tons donc que les outils et les modes d’intervention adap­tés ne sont plus les mêmes en bas qu’en haut de la chaîne. Pour sim­pli­fier l’apport de conte­nu (la for­ma­tion) se sub­sti­tue peu à peu au coa­ching « pur » (maïeu­tique) au fur et à mesure que les bases d’une ou l’autre théo­rie mana­gé­riale ne sont pas inté­grées. Il n’y a là aucun juge­ment de valeur sur les per­sonnes ou leur capa­ci­té, sim­ple­ment le constat que la théo­rie qui sous-tend le coa­ching indi­vi­duel (la per­sonne a toutes les res­sources en elle) est par­fois mise en défaut par la réa­li­té. Ce serait comme apprendre à nager sans jamais mon­trer les mou­ve­ments en espé­rant que la per­sonne va redé­cou­vrir seule com­ment nager le crawl. Pour reve­nir à la ques­tion qui nous occupe, cela peut expli­quer que le coa­ching indi­vi­duel ne se déve­loppe pas tant que cela : sous l’hypothèse que les choses soient bien faites le coa­ching indi­vi­duel se déve­lop­pe­rait uni­que­ment là où il est adap­té, c’est-à-dire auprès des dirigeants.

Bon, sans doute est-ce aller un peu loin, me direz-vous ? Peut-être.

Pour aller plus loin repre­nons notre refor­mu­la­tion anté­rieure à par­tir de laquelle nous pou­vons dres­ser un deuxième constat : le coa­ching indi­vi­duel répond à une situa­tion pré­cise, situa­tion qui ne se révèle pas si fré­quente, même si avec la « crise per­ma­nente » et le chan­ge­ment pro­fond que nous vivons dans la socié­té occi­den­tale de manière géné­rale ces situa­tions sont plus fré­quentes qu’avant. Donc les situa­tions qui sont un des dri­vers du mar­ché sont peu fréquentes.

Nous pour­rions explo­rer la ques­tion de savoir pour­quoi les diri­geants ne font pas plus appel à l’aide exté­rieure, seraient-ils trop fiers ?… Bien que cette voie com­porte sa part de véri­té, de notre point de vue comme elle revient en par­tie à blâ­mer nos clients elle ne pour­ra pas se révé­ler tota­le­ment satis­fai­sante. En effet tou­jours sui­vant les outils clas­siques de la com­mu­ni­ca­tion, comme il y a visi­ble­ment une incom­pré­hen­sion, les deux par­ties (le client et le consul­tant) doivent être cha­cun en par­tie res­pon­sable de cette situa­tion. Nous venons d’ébaucher la res­pon­sa­bi­li­té du client, mais comme en coa­ching c’est sou­vent lui qui bosse don­nons lui un peu de répit et voyons celle du pro­fes­sion­nel. De plus là réside de notre point de vue le fac­teur expli­ca­tif le plus puissant.

Repre­nons notre énon­cé : le coa­ching indi­vi­duel est uti­li­sé majo­ri­tai­re­ment lorsque la situa­tion l’exige. Donc, si la situa­tion pose un pro­blème, pour­quoi ne pas chan­ger la situa­tion ? Vous me direz lorsqu’il s’agit d’un diri­geant confron­té à une crise sani­taire majeure de l’ensemble de son sec­teur per­sonne n’a de prise sur la situa­tion. Je vous l’accorde. Mais qu’en est-il des autres situa­tions ? De celles les plus fré­quem­ment ren­con­trées chez ceux qui sont au Comi­té de direc­tion mais pas diri­geant en titre ? Le plus sou­vent il s’agit de thèmes com­por­te­men­taux. Or si l’on suit le rai­son­ne­ment ce sont les situa­tions qui peuvent en met­tant le mana­ger en dif­fi­cul­té, réveiller des com­por­te­ments néga­tifs, alors bien sou­vent son patron ou ses col­lègues, ont des contri­bu­tions à la situa­tion et donc au pro­blème. Un coa­ching indi­vi­duel pour­rait dans le meilleur des cas aider la per­sonne à mieux sup­por­ter cette hor­rible situa­tion, mais si elle ne fait que réagir à l’extérieur et que l’extérieur ne change pas…

Pre­nons un exemple, ce qui est tou­jours plus facile.

Une diri­geante très com­pé­tente a fait toute sa car­rière au sein d’un groupe du CAC 40. Elle est aujourd’hui adjointe dans une fonc­tion sup­port avec des res­pon­sa­bi­li­tés très impor­tantes en lien étroit avec le Comex et le DG, son n+2. Cette per­sonne est arri­vée en coa­ching indi­vi­duel accu­sée de mana­ger trop dure­ment et dans un état de stress intense pou­vant même, l’hypothèse n’est jamais cer­taine, avoir eu des consé­quences sur sa san­té. Au fil des séances il est appa­ru que l’entente de façade avec son n+1 cache une situa­tion très stres­sante de res­pon­sa­bi­li­tés peu claires du fait notam­ment de délé­ga­tions erra­tiques et incons­tantes qui ren­dait cette diri­geante très « dures » du fait de sa dif­fi­cul­té à vivre cette incons­tance. Dans un cas comme celui-ci le coa­ching indi­vi­duel peut aider la per­sonne à mieux vivre la situa­tion. Et ce fut le cas au-delà de toute espé­rance ce qui lui per­mit d’apaiser son mana­ge­ment; mais tant que la situa­tion ne chan­gea pas, les pro­blèmes per­sis­tèrent. Dans cet exemple le pro­jet de coa­ching était bien indis­pen­sable à la per­sonne, mais comme une béquille pour l’aider à sup­por­ter une situa­tion mal­saine. Il a fal­lu que la réor­ga­ni­sa­tion sui­vante la prive de son chef pour que tous les pro­blèmes de mana­ge­ment disparaissent.

Certes le mar­ché du coa­ching indi­vi­duel se déve­loppe peu en France. Certes il pour­rait être plus déve­lop­pé, comme celui des psy­cho­thé­ra­peutes pour­rait éga­le­ment l’être puisqu’il y a 4,5 moins de psy­cho­thé­ra­peutes en France pour 100 000 habi­tants qu’en Autriche, patrie de Freud il est vrai [2]. Certes une meilleure clar­té dans l’offre des pro­fes­sion­nels pour­rait aider à déve­lop­per le mar­ché. Certes éga­le­ment le coa­ching indi­vi­duel est utile aux per­sonnes qui y ont recours et sans doute plus de per­sonnes pour­raient y avoir recours avec pro­fit. Certes.

Cepen­dant si on écoute avec atten­tion le mes­sage clef du mar­ché peut-être nous dit-il autre chose ? Peut-être nous dit-il de cher­cher ailleurs ? Peut-être nous appelle-t-il à déve­lop­per d’autres approches pour aider les diri­geants et les mana­gers à agir sur les situa­tions qui posent pro­blème plu­tôt que d’aider les per­sonnes à mieux vivre les dif­fi­cul­tés engen­drées par ces situations ?

Depuis le début de ce texte j’emploie à des­sein le terme « Coa­ching indi­vi­duel ». En effet du fait de la sim­pli­fi­ca­tion habi­tuelle au monde des affaires, le coa­ching a été réduit au coa­ching indi­vi­duel, c’est-à-dire à une aide indi­vi­duelle pen­dant une dizaine de séances. Mal­heu­reu­se­ment les orga­ni­sa­tions sont des col­lec­tifs, et résoudre les cas indi­vi­duels ne per­met pas de faire néces­sai­re­ment un bon col­lec­tif, il n’y a qu’à voir les équipes de foot­ball dans les­quelles les stars sont impor­tantes, mais où une col­lec­tion de stars ne fait pas une grande équipe. Et pour être tota­le­ment pré­cis, c’est bien du mar­ché du coa­ching indi­vi­duel dont il s’agit lorsque l’on parle de faible déve­lop­pe­ment, pas de celui englo­bant, au sens large, les béné­fices atten­dus du coa­ching et trai­té de manière plus collective.

Pour nous le trai­te­ment col­lec­tif  des situa­tions à l’origine des pro­blèmes nous l’appelons coa­ching d’organisation. Nous inter­pré­tons donc le mes­sage du mar­ché comme de bon augure pour notre propre développement.

Emma­nuel Mas 

Ini­tia­le­ment publié sur le site 7&Associés en mars 2012

[1] Nico­las Tis­sier du cabi­net de chasse de tête Kurt Sal­mon, « Coa­ching en entre­prise : pour­quoi ça coince » http://www.journaldunet.com/management/expert/51087/coaching-en-entreprise—pourquoi-ca-coince.shtml

[2] Voir en cela la com­mu­ni­ca­tion de Serge Gin­ger au congrès 2010 de l’European Asso­cia­tion for Psy­cho­teh­ra­py dis­po­nible sur http://www.sergeginger.net/resources/Wien.Feb10.E11.pdf