Pourquoi un Diagnostic collectif d’organisations ?

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Toutes les grandes entre­prises vivent actuel­le­ment de pro­fondes muta­tions. Si beau­coup de diri­geants “sentent” qu’ils doivent faire évo­luer leur orga­ni­sa­tion, ils ne savent pas tou­jours pré­ci­sé­ment dans quelle direc­tion. De plus ils se heurtent qua­si-sys­té­ma­ti­que­ment à des “résis­tances cultu­relles” qui com­mencent dans le col­lec­tif de direc­tion. Ils ont donc besoin d’a­li­gner la conscience de leur col­lec­tif de direc­tion sur la situa­tion de l’or­ga­ni­sa­tion afin que cha­cun s’at­telle à sa part de la transformation.

Il y a quelques années j’ai fait une décou­verte qui faci­lite cet ali­gne­ment : der­rière les “résis­tances cultu­relles” se cachent de solides rai­sons qui vont rendre la mise en œuvre du diag­nos­tic impos­sible. Faire faire le diag­nos­tic à un large col­lec­tif per­met d’intégrer ces bonnes rai­sons dès la phase de diag­nos­tic et de dis­soudre ain­si une grande par­tie des résis­tances. Lorsque le diag­nos­tic intègre toutes les facettes du pro­blème, il devient plus per­ti­nent et plus facile à mettre en œuvre. Les diri­geants y voient clair et s’ac­cordent sur la trans­for­ma­tion réa­liste à entreprendre.

Comment réaliser de tels diagnostics

Inté­grer ces bonnes rai­sons sans para­ly­ser la réflexion demande de choi­sir la bonne grille de lec­ture, d’a­dap­ter le pro­to­cole d’a­ni­ma­tion à l’architecture du pou­voir et de res­pec­ter quelques principes…Sur ce site je sou­haite réunir l’ensemble des grilles et des pro­to­coles bâtis au fil du temps pour ani­mer ces diag­nos­tics. Comme en cui­sine ce métier néces­site de maî­tri­ser les bases pour pou­voir ensuite les com­bi­ner. J’espère aider à la dif­fu­sion de cette nou­velle pra­tique si effi­cace aux fron­tières du coa­ching, du consul­ting et de la sociologie.

Est-ce que ça marche ?

La majo­ri­té des pro­jets que j’ai accom­pa­gné res­tent confi­den­tiels. Der­niè­re­ment l’un de mes clients eut les hon­neurs d’une chro­nique élo­gieuse de Xavier Fon­ta­net dans les Echos (14 sep­tembre 2017). Le pre­mier pro­jet où j’ai eu l’occasion de déployer cette méthode à grande échelle a fait l’ob­jet d’un sémi­naire “vie des affaires” de l’école de Paris du mana­ge­ment (le compte-ren­du sera dis­po­nible gra­tui­te­ment en décembre 2017 sur www.ecole.org ). Mes autres publi­ca­tions dans les Echos (sur l’é­vo­lu­tion du tra­vail et l’art de la réforme  ) ou sur le site de la Har­vard Busi­ness Review France (sur la confiance) per­mettent de mieux com­prendre l’esprit dans lequel j’interviens.

Changement d’organisation ? Transformation ? Mutation ?

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“Nous sommes au milieu d’une trans­for­ma­tion bru­tale mais néces­saire”.

Sans le savoir le diri­geant qui diag­nos­ti­quait ain­si en mai 2017 la situa­tion de son orga­ni­sa­tion résume beau­coup des situa­tions que nous obser­vons actuel­le­ment, mes asso­ciés et moi. Les clients qui me font confiance sont plu­tôt des équipes de direc­tion de grandes socié­tés. Groupes ou filiales ces orga­ni­sa­tions sont bien pour­vues en pro­jets de chan­ge­ment voire de trans­for­ma­tion. Pour­tant ce dont parlent les diri­geants quand ils décrivent ce qu’ils vivent ne semble pas entrer dans le péri­mètre des pro­jets de “trans­for­ma­tion” tra­di­tion­nels. De quoi parlent-ils ces diri­geants ? D’un monde qui change sans qu’on sache très bien où il va, d’une orga­ni­sa­tion qui doit pro­fon­dé­ment se réin­ven­ter tout en conser­vant l’es­sence de son suc­cès. D’une somme de tra­vail tel­le­ment colos­sale qu’elle en devient ver­ti­gi­neuse  à contempler.

De quoi parle-t-on dans ce cas là ? (le défi­ni­tions sont du Lit­tré) D’un chan­ge­ment (quit­ter une chose pour une autre), d’une trans­for­ma­tion (chan­ge­ment de forme). Comme l’ex­plique très clai­re­ment Ron Askhe­nas dans son article We still don’t know the dif­fe­rence bet­ween change mana­ge­ment and trans­for­ma­tion nous appré­hen­dons sou­vent une trans­for­ma­tion (impré­vi­sible) comme un chan­ge­ment (pré­dic­tible). Or ce simple chan­ge­ment, appa­rem­ment séman­tique, génère beau­coup de pro­blèmes pra­tiques car impré­vi­si­bi­li­té réveille l’an­goisse. Elle fait por­ter aux pro­jets de trans­for­ma­tion une charge émo­tion­nelle qui ne se dis­si­pe­ra pas uni­que­ment avec quelques pro­pos ras­su­rant. Cette charge n’est pas tou­jours facile à gérer ce qui conduit dans la pra­tique à ce que nombre de pro­jets de trans­for­ma­tions soit gérée comme des pro­jets de chan­ge­ment. C’est nor­mal, ce n’est pas facile à attraper.

“Que vou­lons nous être? “, “non ce ser­vice nous ne pou­vons pas le déve­lop­per, c’est pas nous”, “nous ne devons pas perdre notre ADN”. Sous une forme ou sous une autre ces diri­geants parlent d’être, de l’i­den­ti­té de leur orga­ni­sa­tion, de ce qui fait que les mil­liers de gens qui tra­vaillent ici sont moti­vés au delà du salaire qu’ils reçoivent. Or l’am­bi­tion d’une trans­for­ma­tion réus­si consiste à chan­ger la manière de faire pas de s’in­ter­ro­ger sur l’être. Le sujet parait trop vapo­reux. Pour­tant quand tous les repères tombent, l’i­den­ti­té consti­tue l’ul­time repère.

L’ex­cellent futu­ro­logue, trop mécon­nu, Jean Staune, pense que l’en­semble les bou­le­ver­se­ments qui secouent notre monde et nos orga­ni­sa­tions viennent d’un chan­ge­ment concep­tuel opé­ré au tour­nant du XXe siècle par les sciences de la com­plexi­té (théo­rie du chaos, méca­nique quan­tique…). En modé­li­sant l’im­pré­vi­sible ces sciences ouvrent notre champs de conscience. Leurs concepts se révèlent très adap­tés pour expli­quer notre monde actuel car ils sont non-linéaire, modé­lisent l’imprévisible.
Alors votre orga­ni­sa­tion vit-elle un chan­ge­ment ? une muta­tion ? une transformation ?